第6章-跨国公司人力资源管理.pptVIP

第6章 跨国公司人力资源管理 本章主要内容 （一）人力资源管理的内涵 1、传统人力资源管理的内涵 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地 对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培 训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积 极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目 标的实现。 2、国际人力资源管理概念的延伸 摩根（Morgan）提出国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为处在人力资源活动、雇员类型和国家类型这三个维度之中的互动组合。 二、跨国企业员工的招聘 （一）跨国企业员工招聘来源 （二）跨国企业人员配备方法 （一）跨国企业员工招聘来源 人员招聘来源 母公司 东道国 第三国 要考虑的问题 （1）能否适应岗位的要求； （2）用工成本； （3）当地的劳动立法和社会传统 （4）员工的种族、民族和宗教信仰问题； （5）雇佣和提升当地人。 （二）跨国企业人员配备方法 1.民族中心主义 指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。 这种政策在国际化早期阶段很普遍。 如丰田公司、松下公司、宝洁公司等。 人员配备方法 民族中心主义 多元中心主义 地区中心主义 全球中心主义 采用民族中心主义人员配备方法的原因： 其一，公司认为东道国缺乏担任高级管理职务的合适人 选； 其二，公司认为民族中心主义是保持统一公司文化的最 好方式； 其三，如果母公司试图将核心优势传递给国外业务，通 常会认为将了解这一核心优势的人员转移到海外业务是达到 这一目的的最佳途径。 这种配备方式的弊端 其一，限制了东道国职员的发展 机会，引起不满和离职； 其二，容易导致“文化近视”， 忽视母国与东道国的差异，导致严 重的错误。 （二）跨国企业人员配备方法 2.多元中心主义 多中心中心主义配备法的人员配备政策是招聘东道国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。 人员配备方法 民族中心主义 多元中心主义 地区中心主义 全球中心主义 优点 有利于消除“文化近视”； 节省了侨民经理和员工的大量花费； 给东道国子公司内的员工提供了较大的发展机会。 缺点 由于语言、文化等障碍，子公司经理与母公司之间容易缺乏交流，隔阂易引起子公司经理对母公司的忠诚度较低； 子公司容易演变成准自治机构，不利于母公司整体战略的实施； 母公司较难传递核心优势。 （二）跨国企业人员配备方法 3.地区中心主义 该方法是地区多国基础上，随公司业务和战略需求，人员在地区间流动。 如在中国开展业务的公司聘请香港人、台湾人、新加坡人担任子公司经理。 人员配备方法 民族中心主义 多元中心主义 地区中心主义 全球中心主义 优点 节省了外派费用； 地域临近或文化渊源有助于新上任管理者更快适应工作环境； 地区间的调动有利于拓展管理者的视野。 缺点 文化及语言障碍带来管理者较低的忠诚度； 不利于母公司核心能力的传递。 （二）跨国企业人员配备方法 4.全球中心主义 在全球选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。 有两重含义： 其一，从全球选拔优秀人才到集团公司相应岗位上； 其二，允许所有有能力的子公司管理者调至母公司任职。 人员配备方法 民族中心主义 多元中心主义 地区中心主义 全球中心主义 优点 全球范围内人员配置便于赢得最佳的人力资源。 缺点 老员工面临更多更多的晋升压力，易挫伤工作积极性； 全球优秀人才本身流动性很强，要留住他们可能付出更多代价。 三、 跨国企业员工的培训 （一）跨文化培训的动因 （二）外派人员的培训 （三）东道国员工的培训 （一）跨文化培训的动因 （1）为组织战略和发展服务 （2）减少管理理念和管理方法的冲突 （3）提高绩效，促进职业生涯发展 （二）外派人员的培训 外派人员通常进行文化敏感性培训，目的使外派人员了 解即将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生活环境 的适应。 培训方法 启程前培训 语言培训 文化教育 环境模拟 文化研究 组织各种与东道国有关的社交活动 抵达后的培训 周围环境介绍 工作单位和东道国同事介绍 实际工作情况介绍 （三）东道国员工的培训 跨国公司对东道国员工的培训主要是管理技能、技术和 公司文化的培训，目的使东道国当地人员的技能和管理水平 尽快达到跨国公司要求的标准。 培训方法有二： 将东道国员工送到母公司接受