国家开发银行IT外包实践(ppt 14).pptVIP

国家开发银行IT外包实践 ——济南外包大会发言提纲 原国家开发银行营运中心主管IT副主任，高级工程师，政府特殊津贴专家， 2007年5月退休。早年毕业于空军工程学院，曾在空军某部服役；1976 年转入中国人民银行，曾任陕西省分行会计处副处长，科技处处长，总行国家现代支付系统（CNAPS）工程指挥部总工程师；1999年调入国家开发银行，曾任信息中心总工程师，营运中心副主任等职。 1977年开始，参与或主持过“银行核算网试点工程（三点二线）”、全国银行与保险计算机系统工程（YBS）、全国电子联行系统（EIS）、国家现代化支付系统（CNAPS）一期工程、国家开发银行电子银行规划与企业信息标准化等银行计算机应用开发项目，联行电子化、银行行业标准化体系框架及关键标准(国家“十·五”科技攻关项目) 攻关课题与试点，以及中国银行系统电子化、信息化的“七.五”以来历次规划的起草或讨论。近几年主要从事国家开发银行信息化的管理和全行IT系统的日常运行等工作。 一、国家开发银行外包战略（一） 主要经营业绩连续31个季度保持国际先进水平。2007年9月底公布的数据如下： 贷款余额：21，785亿元 累计本息回收率 99.52 % 不良贷款率 0.66% 民生领域、县域经济、新农村建设、支持企业“走出去”业务得到快速发展。 一、国家开发银行外包战略（二） 企业资源 体制：国务院直属国家营企业 机构： 总行 分行 / 营业部：35（直辖市、省会和个别重点市） 代表处 ：2（香港，拉萨） 驻外国工作组（若干） 员工：4，759（2006年底） （进一步的信息请查询: ） 陈元行长总结创立的“开发性金融理论”要点之一就是“金融合作”。金融合作的本质就是外包。 一、国家开发银行外包战略（三） IT外包是企业外包战略的一部分 机关服务：车辆、餐饮、会议、文秘…… 银行业务：金融合作（如银团贷款、业务平台等） 非核心业务 部分客户日常服务 现金收付 小额转帐、票据结算 IT外包：规模每年超过一亿人民币。 二．国家开发银行IT外包（一） 挑战——矛盾 开发银行迫切需要快速发展 速度标准；业务高速扩张、业绩要求国际一流标准、 IT系统要求 “全覆盖”…… 基础薄弱发展环境约束：大型国企编制、薪酬政策限制；管理知识经验积累限制；由多个单位合并后团队磨合不足的限制…… 控制风险需要 外包的部分： 规划，管理咨询，建设，运维； 数据中心，灾备，网络，应用系统。 未外包或薄后又收回部分： 核心系统应用运行，系统安全； 协调管理，承包商监管 二．国家开发银行IT外包（二） ——取得可喜成效 国开行 IT系统近几年高速发展，取得多项国内第一： IT系统实现了 全面外包 快速实现了系统全面、高度大集中； 制定了企业级信息标准； 引进国外银行核心系统应用软件成功投产； …… 二．国家开发银行的IT外包（三） 3.外包实施策略： ”摸着石头过河“ 路线图：桌面设备→应用开发→网络运行 →数据中心、灾备中心运行 外包管理 最主要是管理外包商 其次是管理系统安全运行 再次是管理开发项目 风险管理： 服务中断与快速恢复 工程偏离目标——特别是：工期、工程质量、系统成本 敏感信息被篡改、丢失、泄露…… 二.国家开发银行的IT外包（四） 外包管理宗旨 可持续发展、科学发展——双赢战略 外包 主要问题： 国内家、乙双方尚未形成互相以“伙伴关系”对待对方的理念 国内企业整体水平差距较大最主要的是人才素质低，人员不稳定； 个别企业“店大欺客” 管理重点：工作计划目标、工作质量； 难点——系统风险 二.国家开发银行的外包管理对策 1.要求承包商：加强质量控制 2.甲方自身： 学习、引入ITIL 等国外成熟经验； 充分利用市场机制控制外包风险； 开放性技术平台——消除垄断，防止受制于人，“吊死在一棵树上”； “货比三家”,保持合理竞争，公开、公正、公平 ——以招标控制承包价格与服务质量。 辅以协调、沟通机制，建立互利共赢和谐关系； 例行报告与检查； 重要时点协调会； 利用内、外部稽核审计力量。 三.外包管理典型事例（一） 核心系统主服务器组升级采购 采购前准备 三家分别研讨方案、询价 老供应商店大欺客，开出条件居高不下； 对策：引入竞争，三家测试。 招标，公开竞争 效果良好——打下持续发展基础： 乙方态度大变； 报价自动下降，业主利益得到保障。 三.外包管理典型事例（二） 安全度过新系统上线的首次年结 2006年核心系统上线，年节前遇到性能瓶颈 响应时间过长； 实时交易用户难以登陆系统； 日结时间异常延长，影响次日营业 紧急声级服务器措施实施风险太大。 原因：现场缺乏高手。主承包商团队没有