努力构建两化融优势积极推动企业战略转型.docVIP

努力构建两化融合优势 积极推动企业战略转型 中国五矿集团公司 中国五矿集团公司（以下简称“五矿”）成立于1950年，是以钢铁、有色金属为两大核心主业，兼营金融、物流、房地产业务，实施全球化经营的大型企业集团。近年来，五矿积极推进战略变革，已从一家具有垄断经营优势的传统国有企业，转型为自主经营、具有较强竞争力的现代大型企业。2008年，五矿顶住了国际金融危机的冲击，实现销售收入1809亿元、利润71亿元，总资产达1000亿元，规模效益同创历史新高，连续八年保持平稳较快增长。2007年以来，五矿一直位列《财富》杂志全球500强。 五矿的稳健发展和战略转型，得益于企业向工业化转型的战略选择，得益于信息化推动形成的发展方式转变，得益于信息化与工业化的无缝融合，两化融合产生的优势正成为集团发展和变革源源不断的动力。 一、对“两化融合”的理解和认识 信息化是推动经济社会变革的重要力量。以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措。对五矿这样一家仍处于战略转型发展期的企业而言，通过信息化与工业化有效融合，推动企业优化业务结构、夯实管理基础、创新管理手段，构建企业核心竞争能力，是企业发展的必由之路。特别是当前国际金融危机仍在演变之中，需要企业重点认识危机的规律性、破坏性，深入分析危机中的力量对比变化，以新的视角分析认识工业化与信息化融合的新内涵，对企业应对国际金融危机挑战更具有重大的现实意义。 一是信息化必须成为企业核心竞争力的重要组成部分。正是信息技术的高速发展，使得数据和知识在全球范围内快速传播，推动全球经济形成一体化。世界各国经济既因此总体受益，又使危机波及全球，造成更大范围、更大规模和更大强度的破坏。在信息技术日益成为全球化重要驱动因素的形势下，信息化必须更要提升到企业核心竞争力的高度来看待。 二是产业优势必须形成新的“制高点”。过往几年，国内经济快速增长，各产业普遍产能扩张过快，盲目投资、重复投资，形成了低端产品供给过剩、高端产品供给不足，原材料和能源利用效率低、污染严重等问题，这次钢铁行业身陷“重灾区”，已经证明以粗放产能扩张为主的传统工业化之路不可持续，在后续更为不确定的发展环境中，产业优势必须从“量”向“质”转变，增强自主创新能力，推进产业技术升级，占据产业新的“制高点”，才能应对后续更高层次、更高水平、更加激烈的国际竞争挑战。 三是两化融合必须演进到新的阶段。经济的全球化、一体化给企业发展带来更大的风险。信息化与工业化的融合，不能仅仅停留在两者的简单配套与相互支撑上，局限在内部管理效率的提升上，必须建立一种有更强适应性、专业性、创新性的融合发展方式，推动企业向全球化、服务化转型，加速企业适应新的发展环境。 二、五矿两化融合与企业发展战略 五矿在计划经济时期曾长期担负国内金属矿产品进出口贸易主渠道作用，是国内主要的原料供应商和金属矿产品贸易商。随着外贸体制改革的逐步深入，五矿先后经历了专营、脱钩、市场逐步放开和与国际接轨等不同发展阶段。自2001年以来，五矿积极推进实业化转型与信息化建设，上游控制矿产资源，下游发展营销网络，加快ERP系统建设，形成了具有五矿特色的两化融合与企业发展战略。 五矿总的发展战略是：以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以资源为依托，不断创新，积极提供增值服务；使中国五矿成为提供全球化优质服务的金属矿产企业集团。在发展规划中，五矿将发展信息化作为加强管理、夯实基础，提升企业核心竞争力的关键，确定的信息化发展战略为：以IT治理为中枢，以ERP系统、协同办公为核心的应用体系，基本实现全集团业务流、资金流和信息流的三流合一，互融互通，提高管理水平和集中控制能力。 三、推进两化融合与解决企业发展突出问题 五矿确定两化融合战略与集团转型发展面临的突出问题密不可分。总体上看，五矿集团涉及五大产业，特点是业务范围广、跨度大、模式多，经营管理的复杂性高，对信息化建设提出了更高的要求。从钢铁产业看，受制于集团仍处于转型发展期的特点，需要通过两化融合战略解决的突出问题是： 一是战略转型仍处于起步阶段，管理基础较为薄弱。随着五矿生产型、资源型企业的增多，由轻资产向重资产型企业转变，组织结构、资产结构、赢利模式等发生较大变化，企业规模稳步增长、经营领域日益宽泛，经营模式面临巨大变革，夯实管理基础、推动业务结构变革成为两化融合的新目标。 二是重组并购的增多，管理整合难度不断加大。近年来，五矿重组并购了多家企业，规模控制了铁、焦煤、部分有色金属矿产资源，有了一批钢铁、铁合金冶炼生产企业，快速锻造了企业市场竞争力。但如何实施管理与业务整合，实现集团与重组企业IT系统对接，推进重组企业在生产、业务方面的无缝对接，对两化融合提出了新的挑战。 三是巩固传统竞争优势难度不断加大。五矿传统经营优势集中在贸