ch7经营单位战略 公司战略相关管理 .pptVIP

第七章 经营单位竞争战略选择;80年代被最为广泛阅读的竞争分析的三本书大概就是迈克尔.波特的《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1989） 根据波特的理论，各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是：成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为一般性战略（generic strategies,又称为通用战略）。 波特的战略意味着不同的企业应采取不同的组织安排、控制程序和激励系统。可得到更多资源的大公司一般以成本领先或差异化为基点进行竞争，而小公司则往往以专一化经营为基点进行经营。;第一节 成本领先战略;;二、实施条件;第二节 差异化战略;;一、实施条件;四、误区;第三节 集中化战略;;类型（1）;2 用户集中战略。企业将经营重点放在某一特定用户上。有的厂家瞄准高收入市场，如劳力士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐克等体育用品，都以高质高价为基础。“金利来”则把重点购买对象对准有地位的男士，强调该产品是“男人的世界” 。有的经销商以用量庞大的顾客为重点，以求得规模经济。 3 地区集中战略。如专为农村生产的自行车，为沙漠地区生产的汽车等，也能获得竞争优势。;类型（2）;当用户有独特偏好或需求，以及当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，集中经营最为有效。 优点； 风险：被模仿；消费者偏好转移等。;第四节 选择一般竞争战略的原则;;二、从三种竞争战略中择一;三、从每一经营单位具体情况出发选择战略 ;四、奉行多种竞争战略;第五节 产业结构与竞争战略;;战略运用的注意点;二、新兴行业中的经营战略;外差因素：是指企业效率与社会效率之间的不一致。 在新兴行业中，关键问题是企业必须在行业所倡导的事物与企业所追求的自身利益之间寻求平衡，行业的整体形象、信誉、与其它行业的关系、行业吸引力、行业与政府及金融界的关系等都和企业的生产经营状况息息相关。行业内的发展，离不开与其它企业的协调及整个行业的发展。企业为了行业的整体利益以及企业自身的长远利益，有时必须放弃暂时的自身利益。 在新兴行业中流动性障碍表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以??与机会相当的风险等方面的障碍。 这些障碍会随产业规模的成长和技术的成熟，而迅速地发生结构性变化：企业必须寻求新的方法来维持行业地位，而不能只固守过去获得成功的优势。;三、成熟行业中的经营战略;战略选择;应注意的问题;四、衰退产业中的竞争战略;选择条件（图）;第六节 市场地位和战略选择;;1 ?规模经济; 2 ?竞争能力;3 ?经营者的能力; 企业在追求市场占有率的提高之前，应该考虑三个因素： ; 第二，经济成本，在市场占有率超过某一水准之后，若想更进一步增加市场占有率，则可能会使收益率开始下降。 一般而言，存在下列情况时，想追求更高的市场占有率是不合适的：只有少数的经济规模或经验；存在不具有吸引力的市场区划；购买者希望拥有多方面的供应来源；以及推出障碍相当高时。 领导者可能宁愿将力量集中于扩展整个市场规模，而不愿为更进一步的提高市场占有率而奋战。有时甚至可以选择性的放弃弱小地区的市场占有率，以取得某些居于主宰地位的市场。 ;;二、行业领导者的战略 ; 对于行业领导者和占统治地位的公司来说，可以采取三种不同的战略姿态： ;;（1）?通过提高广告费用，提高顾客的服务，以扩大研究与开发的费用，从而尽量提高挑战者和新进入者的成本。（2）?推出更多的产品型号或者模型跟上挑战品牌的产品属性，或者弥补竞争对手可能会忽略的市场点。（3）?增加个性化的服务以及其他能够提高顾客忠诚度的“额外项目”，并且使顾客转向竞争对手的难度增加，成本增加。（4）?使产品和服务的价格合理，质量诱人。（5）?赶在市场需求前面建立新的供应能力，从而阻碍比较小的竞争厂商增加生产能力。（6）?投入足够的资本保持成本优势和技术进步性。（7）?对可行的诱人技术申报专利。（8）?同最好的供应商、分销商和特约经销商签订独占合同。 ; 加强和防卫战略最适合这种领导地位的公司：它们已经获得了行业的统治地位，同时也不希望冒政府采取反垄断行动的风险。这种战略在下列情况下也能够奏效：从现在的地位上榨取利润和现金流，因为行业的成长前景很低，或者因为进一步扩大市场份额似乎无利可图，不值得追求。但是执行加强和防卫战略在所有的情况下都要求尽量获得和整个行业一致的增长率（从而避免市场份额的下滑），而且要求在业务之中投入足够的资金以保护行业领导者的竞争能力。 ;3、鼓励追随战略。执行这个战略的时候，行业领导者利用它的竞争力量（符合伦理道德规范并且采用公平手段），鼓励二流公司做一个满足的追随者而不是积极的挑战者。 ;三、市场追随者战略 ;一个市场追随者必须了解如何掌握现有的顾客，并且在新的顾客