L集团财务组织的设计与变革案例分析报告.docx

L集团财务组织的设计与变革案例分析报告第五小组引言连锁企业是近半个世纪以来在服务业中发展最快的一种商业形式。目前,零售连锁超市已经是我国的主要的零售业态,很多连锁超市已经发展成庞大的企业集团。在大型连锁超市方面,由于外国超市集团在业内一直占据领先地位,国内超市的财务管理主要是模仿家乐福,沃尔玛,欧尚等超市集团的管理方法;另一方面,外国超市虽然在国外有着成熟的管理经验,但中国国情有别于其他国家,他们也在不断摸索适合中国的财务管理模式。L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有业务的总称。L集团的母集团是全球最大的零售集团之一,其在大陆的门店数已经超过五十家,覆盖十多个省市,它未来三年的目标是要突破一百家门店的规模。L集团在大陆的业务均是大卖场,并且是直营连锁.L集团最近五年每年的营业额都以超过20%的速度增长,年营业额已超过一百亿元人民币。案例背景分析（一)变革前财务组织的状况L集团的财务组织在变革前是一种以门店为重心的分权式的组织结构,其定位是集团的一个内部服务部门。1.集团总部和各区财务部集团总部以集团财务总监(CFO)为长官,下设会计部,资金部和管控部。会计部的主要职能是汇总各区财务发来的基于店这个层级的财务报表,并按母集团的要求汇总成符合母集团准则的会计报表,向L集团管理层提供业绩报表。同时,在全国设立7个区财务部,作为总部财务部的派出机构。区财务部的人事关系和任命都由总部决定,日常业务由总部会计部负责联络。区财务部的主要职能是汇总区内各店的财务报表,为本区区长提供管理分析报表,同时担当总部与门店的联系人,上传下达。2.门店财务部门店财务部是整个财务组织的核心和重心。门店几乎具备一家独立公司的全部财务职能。一个门店有财务人员10-15人,分为会计小组,供应商发票小组,供应商付款小组,金库小组,还有出纳和经理助理。每个门店都独立出具包括损益表,资产负债表和现金流量表等在内的标准会计报表,独立交税;有自己独立的银行账户,对外以自己的名义付款。问题识别与分析从以上的介绍进一步分析,变革前财务组织所存在的问题主要有以下几个方面:1.效率低下。这反映在三个方面:一是单店财务人员人数多,而且财务人员数将随着门店数目成比例增长。二是各店组织雷同,都在独立完成类似的工作,没有规模效益;对供应商来说,需要一家一家店去交发票,去对帐,去催款,非常繁琐。三是反应速度慢。门店遇到自己不能处理的事务,需要层层汇报。2.财务数据分割,很难汇总和进一步利用。当时,不同合资公司的门店使用不同的会计软件,虽然有统一的会计准则,但在具体计量上各有差别,导致即使同一资产在不同门店有不同的折旧和计价方法。而且,总部很难直接看到各店的会计明细,所有报表和业务分析都建立在手工的电子表格基础上,只能数字核对数字。整个集团财务信息的整合利用和综合分析很难进行。3.财务分析与管控功能薄弱。首先,由于数据不能整合,财务分析的明细化很难做到(如分析每家门店一个月的电费用量),各店提供的数据会有差异,准确度低;另一方面,在人员设置上,没有突出财务分析和管控的功能,即使店财务经理想加强分析和管控,也没有足够的人力。四、原因问题分析以上的问题只是财务组织运行的结果,就其内部原因来说,主要是没有明确财务组织的发展方向。财务部门只是为了完成财务报表、付款和管理资金而工作,而没有明确完成这些业务的目的是什么,为企业带来了什么价值。其次,企业以及财务组织没有意识到企业与其利益相关者的相互依赖和相互发展的关系,没有建立为利益相关者服务的业务流程和组织。L集团基于利益相关者的财务组织再设计：2002年,L集团的CFO已经意识到集团的财务功能需要进行整合,但由于集团整体组织还是有一定的活力,以店为基本单位的运营也取得了不错的业绩,整个管理层并没有进行大的组织变革的动力。2004年初,L集团总裁(CEO)更换,新的CEO正在重新审视现有的组织框架和业务战略。集团CFO认识到这是一个推动组织变革的大好机会,于是向CEO提出了从财务组织开始进行组织变革,得到了CEO的同意和支持。总结通过以上对L集团财务组织的重新设计和进行变革的案例分析,我们认为,利益相关者理论为企业的组织变革提供了强大的理论源泉。大型连锁超市集团如果以利益相关者管理战略为核心,根据集团的总体战略来确定财务的功能目标,重视财务功能中利益相关者的关系管理,特别是加强供应商关系管理和顾客关系管理,可以从战略上提高集团在零售价值链中的地位和价值创造力。在财务组织的具体设计中,要以为利益相关者提供服务为核心,恰当划分财务的职能模块,根据各模块的不同特点采取不同的集中模式,重新改造业务流程和建立财务组织。数据表明,财务组织的变革可以提高财务部门的服务效率,降低财务部门的人事费用,加强对各业务部门的监控,提高数据的准确性和及时性,支持和保证集团业绩