基层行“三大难”贷款、风控、效率.docVIP

基层行的“三大难”贷款、风控、效率 　　主持人语：近几年，各家银行在总行层面上进行的巨大变革已经为世人所共睹，但这种改革究竟给基层行带来了什么，基层工作还存在什么样的问题，什么样的难点，是又一个值得人们关注的话题。为此，近期本刊主编王松奇与陕西省监管机构、部分银行的负责人举行了座谈。围绕“基层行的工作难点”，各家机构参会人员各抒己见，畅所欲言。 　　 　　以核心竞争力应对“三大难” 　　惠 平中国工商银行陕西分行行长 　　 　　中国金融业的全面开放使西部分行要面对更大的市场竞争压力和更为严峻的市场竞争形势，为此，培育和打造自身的核心竞争力以应对经营发展中的困难，有着非常重要的现实意义。 　　目前，对商业银行的核心竞争力从不同角度、不同层面有多种描述，我们的理解是，核心竞争力是导致不断推出新产品的机制及其对市场的拓展能力；是及时发现客户服务的重要性并提供高效服务的机制；是准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价体系；是能给企业带来持续超额利润和行为活力的素质与技能；是一种综合的、整体的、不可分拆的、系统的能力和技能。核心竞争力是企业经过长期艰苦努力和苦心经营打造形成的价值观和竞争优势，它有一个历史的形成过程，决不是一朝一夕一蹴而就的。 　　按照对商业银行核心竞争力的理解，面对金融市场全面开放的新的竞争格局，我们应进一步转变观念，以科学发展观为指导，着力抓好以下几个问题，逐步培育和提升自身的核心竞争能力。 　　一是要有明确的发展战略和市场定位。受传统计划经济的影响，我们的银行一般都习惯于追求大而全，较少考虑自身的特点，没有充分发挥自身的比较优势和确定明晰的市场定位，什么都想做，结果是什么都做不好，做不精，银行之间的趋同性更为明显。为此，首先应该明确适合自身发展的市场定位，确定目标市场和目标客户，并将其做好做精。二是要充分利用中国经济持续高速增长的良好外部环境，加大市场营销，加快创新与发展，不断扩大市场份额，切实提高盈利能力。“十一五”期间，随着产业结构调整和行业内企业??构的不断优化，金融服务无论是总量还是结构上都显示出巨大的市场需求，我们应该不断加快业务创新、产品创新和服务创新，满足不断变化的市场需求，通过具有市场竞争力的产品和服务，不断提高盈利水平。三是要在实现创新发展的同时，进一步加强风险防范，切实提高资产质量。银行作为经营风险的特殊企业，应该时刻本着稳健经营的原则，严格按照全面风险管理的要求，在有效提高资产质量和防范风险的前提下，实现风险管理与业务发展的相互统一、相互促进。四是进一步发挥商业银行作为间接融资主渠道的传统竞争优势，在加强信贷合作的基础上，全方位提供金融服务，推动收益结构的多元化发展，努力实现战略转型。商业银行要充分认识到发展传统业务与实施战略转型是相互依托、互为促进的关系，而不是互相替代、此消彼长的关系，传统信贷业务所建立起来的客户关系是发展新兴业务的基础和保障，本土银行应该不断发挥自己“本土化”的竞争优势，始终抓住市场增长带来的金融需求增长机会，在做大做强传统信贷业务的同时，通过结构调整，逐步实现战略转型。五是进一步加强内部协调，提高管理效率。目前，大型商业银行的内部流程和服务效率已经成为制约自身发展的巨大障碍。随着市场竞争日益激烈，客户对银行的服务水平、服务效率的要求越来越高，商业银行不仅需要大力拓展外部市场营销，更要不断优化内部业务流程，加强上下左右的协调配合，提高服务效率。六是要进一步加强人力资源管理和企业文化建设。商业银行要始终把人才队伍和企业文化作为增强核心竞争力的决定因素和力量源泉，发挥企业文化在引领发展、创造价值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用，通过建立员工利益与公司价值、股东回报协调增长的激励机制，实施人力资源开发和企业文化建设，打造一流的银行家和专业人才队伍，形成具有市场竞争力的“第一资源”。 　　 　　解决问题离不开观念的转变 　　刘晓中中国银行陕西分行行长 　　 　　目前基层行工作最难的问题，对于商业银行来说是难贷款，对企业来说是贷款难。那些优质、高端的客户，我们各家银行都非常了解，大家都盯着。2006年年初，我们作了一些规定，开始把客户分类，共分成四类，对那些有成长空间的，我们称之为“支持类”，有的叫“维持类”，有的叫“压缩类”，最差的是“退出类”。 　　最近我们进行总结，感觉实施分类的目标没有实现，即该放的款没有放出去，该退出的没退出来。背后的原因，是有这样一种效应：越好的企业，资源占有优势就越明显，政府也越是扶持，正像全球资本、技术向一些发达国家集中一样。这样的优质客户本身也不缺钱。此外，这类企业可以发行低成本的企业债和短期融资券。本来这类企业需要的资金就不多，各家银行还都在争抢。低端客户本身缺钱，但还贷不到款。我个人有从总行到分行