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李民吉转板背后的价值管理 　　“我上任董事长以后,提出了公司价值管理理念,就是首信要从过去偏好于技术和受制于任务的状态,提升到面向客户的服务价值管理与面向股东的公司价值管理。” 　　 　　李民吉是个“IT外行”,然而显然,他成就了一个IT企业。作为国有控股上市公司的非执行董事长,他的成功或许正得益于对岗位的理解:重在把握方向。事实上,李民吉正是为一个国企提供了关键性的新思维,即率领公司从项目导向和技术导向转向价值管理,使得国企更加市场化。于是乎下面看似神奇的数字便显得容易了解 :9年,1.8亿元;3年,1.6亿元(2009年利润为6593万元)――这是首都信息发展股份有限公司(08157.HK,下称首信)上市9年来的盈利成绩单。相关的,首信从港交所创业板转至主板上市已通过股东大会,转板申请5月13日已为中国证监会接纳。 　　 　　“外行”的自我提升 　　 　　首信作为“城市信息化应用基础设施外包服务提供商”,承担着北京市重要的IT业务系统建设与运维维护,包括覆盖1600公里的政府专网、连接1800家医院服务1700万人群的医保系统、覆盖400万户家庭的社区系统和公积金系统以及首都之窗网站和北京综合信息服务平台。首信的第一任董事长由原北京市副市长出任,这种人事安排体现出公司在北京信息化领域中的地位。如今北京市国有资产经营有限责任公司控股首信63.31%,把这种特殊性发挥得更为突出。 　　掌舵首信之前,李民吉历任武汉国际信托投资公司副总经理、首创证券副总经理、北京国有资产经营公司常务副总裁等职,经验主要在资本市场。 　　“外行出马”,李民吉坦言这对自己是挑战、有难度,毕竟电子政务IT服务行业与投资运作有较大差别,二者需要很好地结合。为此,李民吉对自己进行了“价值管理”。首先,多学行业知识,李民吉经常请教技术和项目管理人员有关业务的服务模式、技术架构、核心能力等。其次,充分依靠管理与技术团队,首信打造了精干、专业的经营管理层。“有了这些力量可以运用,对我来讲,就有信心从投资人的角度来理解公司业务战略方向与竞争策略,就能将价值管理协调落实,这也是本届董事力图解决的核心问题。”李民吉说。 　　 　　价值再造 　　 　　正如钱币有两面:首信在北京信息化领域的特殊性有利公司发展,另一方面,这也造成某种意义上的“国企病”。李民吉坦言:“上市前6年主要是建设北京市政府和相关委办局电子政务业务系统,某种意义上项目导向和技术导向较强,用户需求变化频繁,企业的重心在顾全大局,在做好项目、积累好技术、增加用户满意的方面做的工作较多,但公司忙于完成一个又一个项目,而在公司战略理念、核心竞争力、盈利突破点上,感觉压力不够大,考虑也不够充分。” 　　2007年7月以北京市国有资产经营公司常务副总裁的身份兼任首信董事长后,李民吉很快发现公司在基础资源、技术研发、人才梯队等方面已经有很好的积累,只是缺少一根主线,而自己的使命就是要在导向上进行新的探索。3年下来,这种探索事实上形成了对一个国企的价值再造:战略、机制等方面。 　　“我上任董事长以后,提出了公司价值管理理念,就是首信要从过去偏好于技术和受制于任务的状态,提升到面向客户的服务价值管理与面向股东的公司价值管理。我们不但要完成政府重要IT项目和关系民生的重要服务,同时,还要把现有的核心业务能力拓展,形成商业模式,放大到互联网,服务更多的企业与市民,服务好北京,辐射到全国。这一系列的安排都要服从如何提升公司的价值。”李民吉说,为此公司首先调整了董事会人员结构,完善了战略、审计、薪酬三个专业委员会职能及议事规则,对公司投资决策过程进行了梳理。 　　其中涉及到一些国企共性。“价值管理,说起来容易,做起来不容易,涉及到方方面面,比如价值理念的引导离不开激励方向与考核指标。”李民吉很感慨,“公司从1998年成立到现在薪酬制度没有真正意义上的大调整。建薪酬制度之时,可参考的IT行业样本企业不多,加之公司作为国有控股企业还必须考虑国资委的一些要求和国企特点。由此,尽管公司薪酬制度、激励机制与业绩增长和个人贡献之间有一些相关性安排,但‘度’的把握略微有点保守。我们正着手做薪酬制度的改革。一定要按照市场化行业的标准,从企业的发展战略和人才队伍的吸引、培养、稳定、发展的角度来安排这个体系。我们相信,价值指引制度建设如果到位,企业的发展前景会更好。” 　　从创业板转至主板则是首信长期发展战略中推行价值管理的重大举措。李民吉透露,公司在3年快速增长的基础上,需要寻找有战略性意义的大规模投资与发展机会。主要是两个方面:一方面是内生的机会,比如北京有庞大的医疗体系需要稳定和有实力的信息技术支持,这涉及2000多万人口的复杂需求,如果能围绕医保系统,向医疗卫生信息服务领域有更大范围和更深程度的参与,那