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赛姆勒无需控制公司的管理 　　 　　作为一位巴西的首席执行官和畅销书的作者，他使自己的泵工厂变成了一个实行参与式管理的标杆企业――在过去的14年中实现了连续的双位数增长。 　　同许多公司的总裁一样，里卡多.赛姆勒（Ricardo Semler）过去常常会想如果他本人发生了车祸，他的公司会变成什么样子。在2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时找到了答案。 　　应该说这是一个奇迹，他在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，他位于巴西圣保罗市的Semco 集团公司的运营却没有受到丝毫影响。他的公司完成了经营目标，履行了合同，公司的经营就像平常一样平稳运行。 　　今年46岁的赛姆勒先生是所谓的参与式管理、公司民主和“社区型公司”的主要支持者和最积极传播者。组织发展学科的创始人之一道格拉斯?麦格雷戈在他1960年出版的《企业的人性层面》一书中将参与式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。这一理论包含着深层次的人性观点，也就是麦格雷戈教授所称的“Y 理论”，它的核心就是指普通员工不需要“胡萝卜加大棒”这种刺激和控制相结合的管理方式。人天生就有自我控制和自我定向的能力，即使是在公司和官僚体制下。如果他们能够致力于组织目标的实现，如果公司能够像对待成熟的人那样对待他们，就是说相信他们有能力从他们的行为和错误中学习。参与式管理激发了很多追随者的思想。虽然许多经理人发现参与式管理在理论上很吸引人，但在现实世界中的传统工作场所，它却被认为是乌托邦或幼稚的想法。 　　即使有赛姆勒先生这样成功推行参与式管理的范例，参与式管理还是被人认为不现实。作为一个思想者，赛姆勒能够让别人信服这一点让人印象深刻：他在世界范围内获得了承认，他是哈佛和沃顿两所商学院的客座教授，其著作跻身多个畅销书排行榜。但里卡多. 赛姆勒的真正闪光之处在于他已??将理论应用于实践。许多人在大谈特谈公司民主，而他的公司却是在实践公司民主。 　　在过去的二十多年中，作为一个提供包括巨型油泵和饭店洗碗机在内的工业机械设备公司，Semco 成为赛姆勒推行激进领导方法的一个真实的实验室。赛姆勒在Semco 公司的实验在绝大多数方面都得了巨大的成功。如果你在20年前投资Semco 公司10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，这一少有的高投资回报可以说是赛姆勒参与式管理结下的硕果。 　　英国管理学大师查尔斯?汉迪不无哀伤地说：“我只是希望有更多的人能够相信赛姆勒”。尽管他赢得了很多人的钦佩，但几乎没有人会试着去复制他的成功。赛姆勒管理公司的方法――让员工自己去选择他们要做的工作，甚至是获得报酬的方式对大多数经理人来说有点太过于离经叛道了。但很显然，赛姆勒先生却将这种管理方法运用得得心应手。 　　 　　赛姆勒先生的地盘 　　 　　只要参观一下位于圣保罗郊外的泵工厂，就可以找到Semco工厂如何在实践应用这种管理方法了。该工厂在外观上与传统厂房没有太大的不同，但与传统的工厂灰色的墙面不同，这里工厂的墙是彩虹色调，这可是工厂员工们自己的选择。在这里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。负责监督工厂生产的 Neto 解释说，“工人们都清楚组织的目标，他们会利用常识来决定自己应该做什么工作以实现这一目标。”Neto先生说，“没有人会看着你工作，这样做的目的是为了保证具体工作目标的完成。” 　　Semco工厂的3000名员工自行制定自己的工时和薪水等级，下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在地上挂起吊床午睡。如果员工在星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，也没有着装要求、书面规定或是政策说明，而只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍Semco 公司与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，里卡多?赛姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。 　　赛姆勒先生认为这样的自治管理并不是菩萨心肠的利他主义，而是一种可以帮助公司获得足够的灵活性和韧性，在动荡的年代里实现繁荣发展的好方法。他指出，无论是在自己濒临死亡，还是在巴西国内的政治动荡和经济崩溃的情况下，这种模式都让公司生存了下来。在他管理公司的23年中，巴西政府在右翼的独裁主义者和左翼的民粹主义者之间变来变去，该国的经济也从快速增长陷入了深重的经济衰退当中。巴西的