钢铁业重组加法与减法.docVIP

钢铁业重组的加法与减法 　　 　　钢铁工业有两个显著特征:经营高物耗和工艺同质化程度高,二者决定了钢铁企业的竞争力主要体现在成本优势和行业定价权上。总量大与集中度低的矛盾,既是目前中国钢铁企业提升成本优势和行业定价权的障碍所在,也为通过并购、重组提升中国钢企竞争力留出了巨大空间。 　　目前,坊间关于钢铁企业并购的热议往往局限于产能、产量以及品种结构的增加量。实际上,通过美国钢铁信息咨询机构WSD(World Steel Dynamics世界钢铁动态) 编制的《全球钢铁企业竞争力排序表》的分析,笔者发现,该机构在对钢铁企业竞争力进行评价时,并没有赋予产能、产量太大的权重。例如2005年被WSD排名世界第一的印度塔塔集团(TataSteel) 产量仅为500 万吨,这样的规模在中国充其量只能排到第二梯队的中下游水平。然而就是这样一家产量只有500万吨的企业, 却连续几年在WSD排序表中名列前茅。据最新消息,塔塔集团2005年第三季度经营毛利高达42.7%！原因在于,塔塔集团拥有自己的铁矿石和焦煤资源以及原材料采购的地域优势, 使其能免受今年全世界铁矿石价格暴涨影响。由此可见,以产业链、产业布局的完整性来考量钢铁企业并购的加法效应,远比单纯着眼于产能的增加更有意义。 　　此外,除了加法效应,钢铁企业之间的并购同样存在做减法的得分机会。合并同类项获得协同价值,通过淘汰落后产能换取增量升级的政策空间,以及裁撤冗员、分离非主业等等,都是钢铁企业并购的得分项。2005年排名第三的俄罗斯谢韦尔公司就是通过做减法得分的例证。通过并购、扩建、改造等多种手段的结合运用, 困扰谢韦尔公司的退休职工负担得到了极大减轻。与此同时,冗员负担降低直接刺激了谢韦尔公司的股市表现,使其在融资指标上的得分提升到了接近满分。 　　尽管WSD给出的钢铁企业评价体系未必准确,但至少给出了一个远比吨位增加更丰富的观察视野。以此看待近来中国钢铁行业重组大戏,会获得更新的感观。 　　 　　宝钢主导的区域性重组 　　 　　1998年,国务院的一纸批文拉开了宝钢集团重组的序幕。上海宝钢集团公司以原宝山钢铁（集团）公司为主体,吸收上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）有限公司,成立了中国最大的钢铁集团。 　　宝钢在建设之初,就把目标定位在了高附加值的薄板、厚板以及不锈钢等特种钢材市场,主要供应汽车、造船、家电以及高强度、耐腐蚀性的用板行业。宝钢的高端差异化战略定位确实充分利用了其装备水平高、区位消费密度高的特点,同时有效缓解了所在地物耗成本高的不足之处。但是,随着城市化和中心城市基建用材结构的快速演变,华东和华南地区建筑用钢市场愈来愈不可小觑。宝钢在长材产品线上的空白点不但不利于其发挥区域经营半径的辐射能力,而且有可能成为竞争对手抢滩登陆的立足点。上钢和梅钢原来主要生产长材,供应华东和华南建筑市场。宝钢收购上钢和梅钢,不但在吨位上跻身世界钢铁企业前十,更重要的是,构筑了完整的产品线阵地,增强了自身抵御下游市场波动和竞争对手入侵区域市场的能力。 　　重组也是一把双刃剑。在重组过程中,宝钢集团必须做减法。原上钢、梅钢有巨额负债和超过6万人的剩余劳动力。根据宝钢集团提供的历年年报显示,合并后1999年年底宝钢集团总资产比合并前增加了502亿元,而总负债就一下抵掉了388亿元。当年合并报表显示,集团资产负债率比合并前上升了10个百分点。与此同时,为消除合并后的负面影响,宝钢集团1999年通过债转股消化掉60多亿元的债务负担,用3年时间淘汰了总计341万吨的落后生产能力,并通过各种渠道减员达6万人,整个集团总体盈利能力大为改观。 　　宝钢合并上钢和梅钢之初,标准普尔由于看淡整合前景而将宝钢评级从BBB＋降为BB＋,前景展望为负面,3年后,又是这家评级机构将宝钢集团前景展望由负面转为正面,并明确说明在未来有升级可能。上海宝钢合并的阶段性成果得到了标准普尔的承认。 　　 　　武钢的“飞地”扩张 　　 　　1958年投产的武汉钢铁集团公司,是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业。集团的主要产品包括热轧板卷、冷轧板、硅钢材和轧板材,这四大产品占公司主营业务收入的80%以上。走高端产品路线的武钢一直强调不求在数量上取胜,这让武钢错失了一些扩张的机会。在国家宏观调控带来的产业重组契机之下,武钢开始改变保守的态度。 　　 　　2005年两次大手笔收购改写了武钢在中国南部乃至全国的产业位置。2005年1月,武钢集团以无偿划转方式收购湖北鄂城钢铁集团,重组后,加上鄂钢现有的300万吨生产能力,武钢集团将拥有1700万吨综合生产能力。2005年年底,武钢集团以合资设立新公司的方式拿下柳钢。武钢与柳钢的联合重组,是在我国钢铁产业政策颁布后实施的第一个钢铁企业间跨省市