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和而不同：联想的政企平衡术 联想的政企关系充分利用了两者的长处——旧制度的稳定和新制度的机会，而又避免两者的短处——旧制度的僵死和新制度的风险。 在哈佛商学院教授迈克尔·波特论证企业竞争“五力模型”的时候，谈到了政府以及政策的重要作用。政府可以通过制定和修改法律和法令，改变商业游戏规则，从而影响到企业的经营业绩。因此，任何企业都必须处理好与政府的关系。 对中国企业来说，多年来政府在经济领域的主导地位，使得他们必须把政企关系放在更为重要的位置。但是，很多企业家们并没有把握好与政府打交道的分寸-们要么与政府打成一片，丧失了自己的独立性；要么躲开政府远远的，尽量不打交道，而这两种模式其实都是不可取的。这些年来，已经有不少企业家由于没能处理好政企关系而遭受到挫折，远的如褚时健，近的有黄光裕。 最早实行“国有民营”模式的联想，在26年的公司发展历程中逐渐走出了一条更加有效的政企合作模式。总的来说可以概括为四个字——和而不同。具体来说，就是利用传统知道中的资源，在新旧制度犬牙交错的环境中找到一个反抗旧制度但又不立即与其分裂的方法。 联想的政企关系充分利用了两者的长处——旧制度的稳定和新制度的机会，而又避免两者的短处——旧制度的僵死和新制度的风险。 为了从“国有民营”转变为真正的“民有民营”，联想采取了“绕着走、拐大弯”的策略。在整个改制的过程中，联想一直注重与自己的国有大股东保持着非常和谐的关系。 弯道转型 我们在讨论中同第一代民营企业政企关系的时候，不可能离开中国独特的政治和经济环境。众所周知，新中国成立之后，特别是经过了社会主义改造之后，中国的民营经济已经消失。 1984年成立的联想就是在这样一种环境下出生的，当时的联想是一家100%的国有企业，其大股东是中国科学院计算所。因此，对联想来说最为重要的政府关系，首先就是与国有大股东（中科院以及中科院计算所）的关系。这一点联想做得非常出色：以柳传志为首的联想人首先想到的不是去突破国有股权的限制，这在当时也是政策的禁区和“红线”，而是在体制内尽量争取对联想和联想员工有益的权利。例如，在联想创立之初，他们争取到了中科院计算所给予的人事、财务、经营决策三项大权，这在当时的国有企业中是很少见的，联想也被称为“国有民营”的典范。 为了从“国有民营”转变为真正的“民有民营”，联想采取了“绕着走、拐大弯”的策略。1992年，联想争取到了脱离计算所，由中科院直接管理，从而获得了更多的政策筹码；1993年，联想申请将45%的股权量化到个人未果，但是也从中科院手里拿到了35%的分红权；1997年，联想员工又通过现金购买的方式．将35%的分红权落实成了真正的股权。 在整个改制的过程中，联想一直注重与自己的国有大股东保持着非常和谐的关系。例如，联想董事长一直都是计算所的领导兼任，联想也经常向中科院汇报自己的目标和计划。在过去26年的时间里，联想一直都在与僵化的国有体制作斗争，也曾经历过好几次险情。但是由于与中科院沟通充分，加上历届中科院领导一直保持着非常开明的态度，在关键时刻多次鼎力支持，使得联想不仅没有成为改革的牺牲品，反而成为胜利果实的品尝者。2009年9月，联想成功地引入了民营新股东中国泛海控股集团有限公司，顺利完成了从国有企业向民营企业的转变。 企业要把国家的大潮流用好用足，利用“天时”和“地利”去实现企业的市场计划。而企业的经理人员则要特别善于在政府官员面前推销公司 沟通与配合 在联想创始人柳传志看来，与政府的沟通是一种常态。联想很早就在公司组织结构卜设置了与政府进行交流的部门以及专职人员，经常与各级官员进行面对面的深入交流。柳传志自己就是一位出色的“企业外交家”，他与很多政府高层保持着非常好的工作和个人关系。他认为，企业要把国家的大潮流用好用足，利用“天时”和“地利”去实现企业的市场计划。企业的经理人员要特别善于在政府官员面前推销公司，就像销售人员特别善于在用户面前推销产晶一样。 与政府部门的良好关系为联想带来了非常好的回报。例如，由于联想一直持续地向当时的电子工业部推荐自己，使得1995年电子T业部确定的6家“政府重点支持的公司”当中，联想是惟一一家非电子工业部直属的企业。还是在当年，当柳传志向北京市领导汇报工作的时候，他不仅成功地展现了联想的雄心壮志，还成功地要到了一块用来解决员工宿舍的土地以及在北京市教育系统推广联想“家用电脑”的政策。2004年联想收购IBM Pc业务，由于 与各大部委多年建立起来的信任关系，使得联想能够在短短几个月内就通过了政府各大主管部门的审批。 联想非常注重研究政府部门的政策，并将与其自己的业务结合起来。例如，当政府开始号召启动农村内需市场的同时，联想也推出了针对农村市场的“千县行”计划，通过大规模的市场推广、渠道建设和产品定制，即满足了农村市场的需求，也配合了政府的政策