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关于转制科技型企业发展战略几点思考 　　随着我国经济体制改革的推进，我国的科技体制发生了深刻的变革。1999年3月，原国家经济贸易委员会管理的10个国家局下属的242个科研院所转制工作正式启动，拉开了我国科研院所大规模转制的序幕。随后，全国各地的科研院所的转制工作也逐步全面铺开。 　　在科研院所转制的浪潮中，中国民航局第二研究所(简称民航二所)成为了转制科技型企业当中的一员。转制以来，民航二所以市场为导向，进行了一系列科技体制改革和内部机制改革，充分发挥自身在民航领域的综合技术优势，大力推进科技成果转化和科技产业化，逐步跨上了良性循环的轨道，综合经济实力和员工收入水平有了大幅度的提高。与此同时，随着国内民航业的开放与发展，竞争不断加剧，各种制约因素和矛盾日益突出，二所面临的困难与挑战相当严峻。在此背景下，认真总结二所获得的转制改革经验，分析当前面临的机会与挑战，并对未来的发展战略进行思考与探讨是十分必要的 　　 　　一、转制后的困惑与挑战 　　 　　(一)管理体制 　　在管理体制上，对外使用中国民航局第二研究所一个牌子，未反映出转制后的企业性质，不利于参与市场竞争，同时主辅业没有分离，大量非经营性资产未进行剥离，转制后固定资产折旧压力将使企业盈利水平大大降低，不利于企业融资进行良性发展。内部机构的设置尚不能完全适应企业的发展，需精简合并，强化企业职能。 　　 　　(二)人事与分配制度 　　人事劳动分配三项制度改革尚待完成，未做到干部能上能下、人员能进能出。职工身份仍然还是事业身份，在职员工未实行全员劳动合同制。在工资制度方面转制后执行的仍然是事业单位工资制度，不利于调动广大员工的工作积极性。 　　 　　(三)财务管理 　　财务管理方面，全所仍然执行两种会计制度，下属公司执行的是《企业会计制度》，所部执行的是《科学事业单位会计制度》，清产核资并未进行，存在相当部分的虚资产，不便于转制后企业折旧的计提和轻装上阵。 　　 　　(四)市场竞争 　　随着市场经济体制的逐步建立和民航体制改革的不断深入，市场竞争日???激烈。民航二所现有的三大支柱产业，即机场电子信息、空管、航化等均面临前所未有的竞争。诸如向IBM、SIEMENS、德国汉高等大型跨国集团以及国内的万达、中航、中天等公司纷纷进入中国民航市场，对民航二所的市场开发形成了较大的威胁和冲击。 　　 　　二、应对转制的改革措施 　　 　　民航二所在深入学习国家针对转制型科技企业的政策法规的基础上，开展了广泛的调研。在科技部和四川省科技厅等单位的帮助支持下，先后前往四川省化工研究设计院、南京自动化研究院等单位进行考察调研，学习其成功转制经验，收集了大量改革文件与资料。同时，二所发动了广大干部职工，深入讨论，转变观念，为转制后二所的发展献计献策。在正式转制后的5年关键期里，二所陆续进行了一系列的改革措施，保证了企业的持续快速稳定发展。 　　 　　(一)管理体制改革 　　企业运行模式的调整：设立一个实体，两块牌子的运行模式，即仍然保留“中国民航局第二研究所”的牌子，便于向国家有关部委、民航局申请科研立项等纵向项目经费，同时进行资源、人才整合、剥离非经营性资产，实行主辅业分离，组建了集团公司，面向市场参与竞争。资产关系上，集团公司是民航二所的子公司。 　　 　　(二)科研管理改革 　　进一步完善两级科研开发体系，除所一级继续保留科研中心外，各公司必须成立专门的技术研发部门，确保所、公司均有一支相对稳定的科研开发队伍，以保障不断推出新项目。建立成果和科技人员利益挂钩的转化机制，以稳定一支专职科技人员队伍，瞄准跟踪行业急需、国内外领先的尖端课题。 　　 　　(三)劳动人事制度改革 　　建立企业化的劳动人事工作程序和制度。实现全员劳动合同制，减员增效，下岗分流。职工能进能出，建立内部待岗和解出劳动合同制度。干部按照管理权限实行聘任制，特定岗位公开竞聘，能上能下，开展转岗交流，易岗易薪。 　　 　　(四)分配制度改革 　　改革现行工资制度，将原有事业单位工资改为企业岗位绩效工资，建立不同档次，拉开差距。设立市场、科研、管理突出贡献奖，彻底拉开分配差距，重奖有功人员。 　　 　　(五)财务管理改革 　　取消了原有的事业会计制度，全所实行统一的企业财务管理制度。下属公司由统一的财务结算公司实施监管，提高资金结算效率和监控力度。完善对下属公司的考核办法，制定更科学的评价体系，促使下属公司快速健康发展。 　　 　　(六)市场机制改革 　　建立市场开发合同签订额与市场人员利益挂钩的激励机制，制定完善市场考核指标，鼓励市场人员多签项目。针对市场人员建立一套竞争淘汰机制，真正调动其市场开发的积极性。 　　民航二所自2003年转制为科技