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兼并收购中对目标公司战略价值评估与分析 　　收购方对目标企业实施兼并收购有诸多原因。无论出于何种目的，收购方都希望并购能为股东创造价值，而不是损毁价值。然而，KPMG一项调查统计显示：创造股东价值的并购占 17%，30% 的并购对股东价值没有明显影响，53% 的并购损害了股东价值。因此，准确评估目标公司并购价值、避免并购陷阱是任何收购方必须面临的第一轮挑战，来自并购整合的挑战则在其后了。 　　目标公司价值由内在价值、协同价值与战略价值三部分组成。内在价值的评估方法相对成熟与规范，收购方确定目标公司内在价值时也相对客观、定量；协同价值与战略价值的衡量与评估却经常充满随意性与不确定性，但两者在目标公司价值构成中所占比重却越来越大：传统上，内在价值占目标公司总价值的90%，近年来随着更多资本追逐交易，以溢价衡量的协同价值、战略价值在许多交易中占到了50%甚至更多，这也是为什么许多人从公司内在价值角度分析，不看好2004年TCL与法国汤姆逊公司彩电业务的联姻，质疑2005年联想集团巨资收购IBM亏损PC业务的价值。显然，因为协同价值与战略价值存在而产生的并购溢价增加了收购方的风险，若不能认真、仔细对待协同价值与战略价值，收购方在确定目标公司价值时是不完整的，甚至是冒险的。国内企业已经开始用现金流折现等方法对目标公司内在价值进行评估，但很少对目标公司战略价值进行深入的评估分析，这也正是国内众多收购企业陷入困境的重要原因。 　　目标公司业务战略价值评估要求收购方在对当前行业状况和目标公司业务的竞争地位进行实际、彻底、客观分析的基础上，展开对公司业务相关现金流水平、风险、增长率和持久核心竞争能力作出全面、准确的预测。收购方可利用市场吸引力-竞争地位分析模型，指导其对目标公司进行业务战略价值评估。假若把目标公司业务所在市场按吸引力分为高、中、低，标识为纵轴，目标公司当前竞争地位划分为弱、一般、强，标识为横轴，从而得到九个战略可选区域。 　　若目标公司业务具有竞争优势，收购方需要进一步确认，这种竞争优势是否能够持久；若目标公司业务不具有竞争优势??甚至是处于劣势，收购方需进一步明确，公司目标所采取的竞争战略能否帮助其建立持久竞争优势，收购方能否帮助其建立持有竞争优势。若目标公司当前或者在未来一定期间能建立其持久竞争优势，则其具有较高业务战略价值，否则价值较低。 　　收购方对市场吸引力、竞争优势以及竞争优势持久性的判断都应尽量避免主观性推测。理论界已经建立了相对客观的分析模型。运用迈克尔#8226;波特的五因素模型可以有效分析目标企业所处行业的吸引力；通过对目标企业竞争战略的分析以及与竞争对手的对比，可以判断目标企业是否具有竞争优势；同时还可以运用价值链等分析手段明确目标公司竞争优势形成的原因，以及能否持久。 　　在协同价值分析中，国内兼并收购最容易忽略的是竞争力持续性分析。若目标公司拥有一个成功的竞争策略并在市场中取得了竞争优势，收购方需要继续关注的问题是：这种竞争优势能否持久?一个公司竞争战略越成功，公司获得的利润就越高，竞争公司希望进入该行业的动力就越强大。因此，除非目标公司某个战略能够在一段足够长的时间里保持竞争优势，使公司可以收回为保持或扩大市场份额而投入的资本，否则没有一个战略可以创造价值。 　　分析公司竞争优势的持久性首先需要弄清楚竞争优势的来源，继而判断这一源头的持久性。价值链分析法是一个有效的分析方法。价值链分析方法认为，企业经营是由一系列的价值活动构成的，这些价值活动在发生成本的同时，也创造了产品价值。这些价值活动可分为主要价值活动与辅助价值活动两大类，主要价值活动包括：内部后勤管理、运营、外部后勤管理、营销与销售、服务；辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、财务管理等日常管理。 　　无论目标公司是通过低成本战略还是差异化战略确立竞争优势，这种竞争优势必定来源于价值链一个环节或多个环节。譬如，以成本为基础的竞争优势(例如，最低成本生产者)反映在价值链上，可能是企业运营的规模经济；以差异化为基础的竞争优势(例如可口可乐公司)，可能是其技术配方与强大的品牌影响力。 　　若目标公司是一家同时在不同市场提供不同的业务的多元化公司，收购方除了按照上述方法对目标公司每项业务逐一进行战略价值分析评估外，还需对公司各项业务的集合进行整体战略价值的分析评估。多元化公司的战略管理水平直接决定了公司的价值。若业务组合、构成不合理，即使公司中部分业务有良好发展前景与盈利能力，也可能被其他业务所拖累，导致整个公司价值下降。最典型的例子是德隆集团多元化冒进的例子，尽管该公司在电动工具、番茄酱业务发展良好，但金融业务盲目发展，最终导致现金链断裂，公司陷入了破产境地。 　　战略是公司价值创造的决定性因素之一。兼并收购是公司实施发展