大型上市公司绩效管理操作手册【精品HRM资料】.pdf

大型上市公司绩效管 大型上市公司绩效管 大大型型上上市市公公司司绩绩效效管管 理操作手册 理操作手册 理理操操作作手手册册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶 段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能 力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单 的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效 管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何 确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何 引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？ 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样 的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的 一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理 循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为 PDCA循环：图1：绩 效管理的PDCA循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评 价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源 于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎 样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标 达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共 同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是 达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管 理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从 而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之