某公司计划与决策.ppt

第二篇 计划与决策 环境研究 计划的基础 计划的工具与技术 战略管理过程 决策理论 环境变化一、世界500强的变动与全球化企业生生死死道出战略选择的优劣是运气？是机遇？还是远景？新旧经济特征界线如何？我们必须做出回答！ 1960年代明星企业与2000年代明星企业比照： 全球化的市场的趋势 宝马（BMW）是德国公司，却在美国南加州（South Carolina）设有汽车制造分厂。同样，麦当劳（McDonald’s）也在中国销售汉堡包和可口可乐。 埃克森（Exxon）是一家美国大型石油公司，而公司超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。 丰田（Toyota）在美国肯塔基州（Kentucky）设了汽车制造分厂。福特汽车公司（Ford Motor）的维多利亚王冠车（Crown Victoria）的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。连中国的海尔集团也在美国建立了自己的冰箱制造事业部。 这些例子说明什么？地球村（Global village）都必须适应不同地区的文化和体制。 1960年代中期，多国公司（Multinational Corporations , 缩写为MNCs）兴起。这些企业创建于国际贸易迅速增长时期。特征：同时在两个或多个国家中建立大型分支机构，但以母国为基地。 随后的“跨国公司”（Transnational Corporation , 缩写为TNC）大量出现。TNC并不打算通过母国总部来管理海外机构，也不指望取得像在母国国内那样的商业成功。恰恰相反，跨国公司的决策完全是本土化的。 昭示着世界级组织——无边界组织（Borderless organization）。IBM已放弃了过去那种基于国别的组织结构，并将公司重组成14个产业集团。 公司走向全球化的战略步骤 第一步 第二步 第三步 消极反应 首次公开进入 建立国际化的机构 环境变化二、技术倍受重视——如何调整竞争策略和战略结构问题 “技术范式”革命性转变=熊彼特“创造性的毁灭” 从七十年代开始，美国的一些公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛和3M等公司就开始使用办公自动化、生产制造机器人化、计算机辅助设计软件、集成电路、微处理器以及电子会议等先进的生产方式。 通过利用电子以及计算机设备来代替员工而强化了集约化的生产过程。如机器人能够做许多重复劳动，如点焊和喷漆，比人工快很多。机器人不怕暴露在化学药品或危险品面前。 柔性化生产使许多大型企业能够根据用户的定单情况量身定做，“一对一产品”已经能够实现大批量定制了。技术不仅仅用在了制造业企业，在银行业也派上大用场。例如，自动取款机以及EDI系统替代了柜台员工。 因为有了笔记本电脑、台式电脑、传真机、高速调制解调器、互联网、企业内部网以及其他形式的IT设备与技术，企业员工可以在任何地点、任何时间开展工作，主要是指通过电脑在互联网上进行交易、相关数据的处理以及交换等等。例如，戴尔电脑公司80%以上的产品是通过电子商务实现销售的。 充分说明：信息技术增强了管理者的能力和影响力，同时也使其能更具效率地从事与管理工作相关的四大基本活动。技术进步所带来的好处是管理者能够远距离遥控监督员工，面对面的交互影响力也大幅度地降低了。 环境变化三、消费者主权时代的到来 消费者主权时代时髦语1：老亨利·福特说：“除了黑色以外，他的车用户可以拥有任何他们想要的颜色”。 消费者主权时代时髦语2：斯多·莱昂纳（Stew Leonard）拥有位于南康涅狄格州的世界上最大的牛奶公司，他说在他的经营中仅有两条规则：“规则1：用户永远是对的。规则2：如果用户错了，请看第一条。” 用户主权时代的要求：更快捷的服务、更高的质量和性价比。大批量定制、免费服务热线、不断增长的电子商务与邮件订单，打折的超市，以及不断的质量问题，凡此种种都反映了这样一个观念：企业及其管理者必须时刻：继续改善产品质量、工作程序机械化、规模紧缩、灵活与快速的市场反应等。日本人：业务改进 (Kaizen)；美国人：流程再造（Reengineering） 环境变化四、全球大范围的规模紧缩（Downsizing） 整个1990年代，《财富》500强企业都在大规模地裁员。IBM裁掉12万个工人，ATT裁掉8万人；波音裁掉6万名工人；西尔斯裁减了5万个职位；柯达裁员超过34，000个。这种规模紧缩（Downsizing）的现象并不仅仅在美国发生。裁员几乎发生在全球所有的国家。 为提高企业的弹性，国