创始人必须趴那儿干活，把模式和经验做出来.docVIP

创始人必须趴那儿干活，把模式和经验做出来 ? 作者：季琦 ??????? 从1999年到2010年，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。 ?????? 仔细想想，并不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，最重要的是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。  ?第一，我们很幸运，这10年来是中国服务业迅猛发展的阶段，所从事的行业都在这10年内经历了一个大的发展期，我觉得不在于我们多么能干，只是借势而已； ???????? 第二，全球资本市场之前没有这么成熟和稳定，这些年来，企业创建若干年后就能够在资本市场交易； ???????? 第三，专注，携程、如家、汉庭其实都是做与宾馆有关的事情，携程是做酒店预订，而如家和汉庭则是直接做酒店，专注使我们对这个行业的理解越来越深刻。 在创建了携程、如家后，我就想做一个不再醉心于上市、不再过于依赖风险投资，可以慢慢发展的企业。如果说携程、如家是个很漂亮的简单的财富故事，那么汉庭就是一个值得我花一辈子时间去做的伟大事业。 ??????? 如果你问我什么时候去创办第四个企业，我肯定说NO。因为对我来说，创业要画个感叹号了，因为这是我一生事业和人生的高峰和顶点，希望把我的创造力通过这个感叹号刹住。 创始人必须趴那儿干活，把模式和经验做出来 ???????我要从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者。 ?????? 酒店这个行业几乎是“10倍速”增长的企业，所以不能过快进入规范、成熟、中年或是老化的过程。相对而言，前 几年我们就过早步入中年了，我觉得这个不对，而且这不是小敲小打就能够解决问题的，要从根本上来调整。 ?????? 如果想开百年老店，创始人不能离开公司，不能脱离公司实际事务。要想长久发展，没有大股东主导或创始人在公司裁夺，是比较困难的。 我发现一个很有趣的现象，国际上前十的酒店集团，凡是没破产、被兼并、收购过的，都有一个共同特点，就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东，纯粹依赖职业经理人，顺利的很少。这个行业实践性太强，太具体了，必须有大股东在，必须有个创始人很辛苦很累的趴那儿干活。 ???????此外，创始人是企业文化的源头，带领着团队开疆扩土，并且没有人比创始人明白企业的方向应该在哪。 蜕变对企业至关重要。汉庭要从创业性企业，变成一个较永久、有序经营的企业，做成一个具有长期竞争力的品牌，就需要在整个战略、架构上，包括人员的安排上，做一些调整。而这个过程，只有我亲自完成。因为我是创始人，对这个行业、企业又很了解。比如禧玥的投资至少几千万，这么大的投资，其中包含很大风险，这个板谁来拍，我想只有我来拍。 ?????? 又譬如选址，你得去现场看，在电脑上看图片，都跟艺术照一样，但根据图片来判断，经常会出错，更不用说工程改造和产品设计了，包括对顾客和员工的理解，即使你再忙，也得始终在一线，只有这样你才能获得第一手顾客资料，了解顾客的真实需求。 我每年有一两个月在外地，到一个城市，看火车站在哪里，商圈、新区在哪里；看主要的顾客，也看物业。去了丹东，于是那里的布点很成功，盈利也非常好。喀什没人敢去，我去了，于是清真寺旁边也将有汉庭。 高效管理 + 优秀企业家 ?????? ?在我国，要建立一个大而持久的优秀商业机构，我信奉“高效管理+优秀企业家”的成功模式。 ???????苹果的乔布斯，福特汽车的福特，通用电器的韦尔奇，都是英雄人物。期待这样的人物出现是机缘，而非必然，更非制度设计可以做到。 我们除了有远大的理想和澎湃的激情，更要有一流的管理团队，来保证我们达成目标，追求卓越! 企业需要每一个高管都是发动机，而不是传声筒。 ?????? 很多企业找人有两个趋向：一类是创业阶段的草莽，大学刚毕业或者在外面做点小生意，没有在大公司干过的人;另一类是在外企。其实还有一类企业的人才，可能更适合。像华为、联想这一类优秀的民企。这些企业生存的时间比较长，而且有很深厚的企业文化，它们培养的人比较适合我们这些本土成长的企业。 共生共赢 ???????我有一条非常重要的原则——“丛林法则”。很多人以为“丛林法则”仅仅是弱肉强食，显然他们忽视了“丛林法则”的另一面——“共生法则”：就是大树会和小草、灌木丛、小花一起生长。没有这些，大树的营养就没法来;这些东西没有大树的庇护，也没法存活。 ?????? 一棵参天大树，在成长的过程中，跟同类争夺阳光、雨露，成功者就长成了参天大树，失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看，那就是一个多彩的共生丛林。 ??????