企业经营哲学4 （八）企业经营和 与市场份额.ppt

案例 2004年12月底，全国农药峰会，山东全国农药大省，农药厂的老板都说自己是卖农药的。他们说，现在棉花不长虫了，要是玉米也不长虫，咋办呢？原来棉花棉铃虫很厉害，大量使用农药，现在科技进步了，给棉籽里接种了一个病毒蛋白，转基因工程，棉花不长虫了。 案例 可是转基因棉花穿在身上，没问题，为什么没有转基因玉米、大豆呀？吃在肚子里害怕呀。 但并不是技术不成熟，只要人的思想这一关一过，很快玉米也不长虫了，大豆也不长虫了，小麦也不长虫了。 案例 我国棉花、玉米、大豆、甜菜、小麦的播种面积占到80%左右，等到农作物都不长虫了，这时一个农药企业的定位应当是什么？ 你的使命是干什么的？卖农药？卖给谁啊？ 案例 这就相当于你们厂生产搓衣板，雕着龙刻着凤、左青龙右白虎、老牛在中央的搓衣板，有用吗？ 自从发明了洗衣机以后，再好的搓衣板只有三条出路：一、进卧室收拾老公；二、进厨房当劈柴；三、好看一点的进博物馆。 案例 我们从来没有像今天体会到一个企业发展空间有多大，能走多远的路，跟使命密切相关。 企业经营的创新归根结底就是使命的创新、定位的创新。 案例 我国保健品行业走过了一个误区，把保健品当药卖。 保健品若是能治病还要医院干嘛？拼命扩大宣传，结果把500亿的市场萎缩到今天100多亿。 这是经营使命问题、定位问题。 保健品能治病吗？ 案例 湖北有个圣医堂，我们从来没把保健品当药卖。 什么人吃保健品？老头、老太、有钱人，共同特点，怕死。得什么病？生活方式的疾病，吃的太好了。 生活方式如果不改变，我给他吃灵丹妙药都没有用。 案例 所以改变使命，我不是一家卖保健品的公司，而是经由我的教育和服务，改变我的目标顾客的生活方式，提供一个健康的生活方式。高明啊。血压高，每天坚持游泳，坚持跑步，血压正常了。只要生活方式改变了，不吃保健品，改吃两条黄瓜也得有作用。 案例 所以难怪圣医堂在北京生意这么火爆，火爆啊。改变你的生活方式，卖卡，几万元一张的卡，配健康督导员，买了他们的卡，他们会不定期到你家，抽查你的冰箱。猪蹄子、猪肝不合适，扔掉。用这种方法把你的生活方式改变了，不吃任何保健品都有用。 案例 山东潍坊海王集团，当对手还定位在我就是药品经销商，孔总首先改变使命，做物流配送商，赚上游企业的佣金。他抓配送体系，将上游药品以最快的速度配送下去。 他走与众不同的路，抓关键环节，在全国2万家的药品流通企业中脱颖而出。 其次，你在市场中独特的价值是什么？你的不可替代性是什么？要想方设法给竞争对手设置障碍。 案例 1979年正大饲料在中国投资建厂，获得了高额的利润，到处宣扬。利润是什么？利润就是臭肉，利润越高，臭味越浓。等于你给对手放出信号，我有高额利润，来跟我分享。 案例 只要有臭味就一定能招来苍蝇，苍蝇不可怕，很小，沾一点血就飞了。徐志摩的《再别康桥》，挥一挥衣袖，不带走一片云彩，说的就是苍蝇般的潇洒。 老虎、老鹰来了怎么办？要跟你抢肉吃的。我们很多饲料企业，只是看到了机会，却从来没想过给对手设置障碍。 案例 我们要学习广东顺德格兰仕的老板，梁庆德。1993年，他发现好的行业，微波炉，1年产量20万台，零售价3900元，暴利。于是把羽绒服厂卖掉，全身心加入微波炉行业竞争。他的做法跟别人不一样，一方面把握机会，满足顾客需求，另一方面设法给对手设置障碍。 案例 由于制造业在一定的范围内，产能越大成本越低。当他做到160万台的产能时，就把出厂价定到80万台的成本价；做到320万台产能时，定到160万台成本价；1200万台产能时，定到800万台成本价。给对手设置一个个高的壁垒。800万台微波炉啊，又不是800万颗花生米。 案例 饲料行业没有这么想。中国31个省市自治区，没有几家饲料企业年销售量突破20万吨的。怎么走出来？ 案例 假如饲料企业只是把自己的使命定位在我是卖饲料挣钱的，自然会把自己的资源配置到销售环节。一个行业，1万家企业，都把资源配置到销售环节，就可想而知，这个行业要命的问题出来了，只有价格战。因为销售环节就那么点花花草草，还能玩出什么花样来？ 案例 湖北一家企业走出来了。改变战略、改变使命，进行使命创新。 德鲁克说：使命不在企业内部，在外部，在顾客身上。 到今天东西卖不掉了，没钱赚了，终于研究谁是我的顾客了。 案例 过去饲料行业都把经销商当顾客了，他不是顾客，他是客户。谁是顾客？养殖户，那些可怜巴巴的农民。 案例 更糟糕的是，在忙乱的推广过程中，他还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。 巨人保健品中有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”，类似当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”。 案例 为了与娃哈哈抢夺市场份额，巨人文案人员居然在广为散发的小册子中写下：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。” 1996年10月，娃哈哈向法院起诉，巨人