在企业转型中完成员工思想观念和工作思路的快速同步转型.docVIP

在企业转型中实现员工思想观念和工作思路的快速“同步”转型 2008年下半年，随着运营商的重新组合，中国电信取得C网牌照以及三大运营商3G业务的规模商用，新一轮的移动通信建设浪潮席卷而至，作为通信运营商的服务商和一级总承包施工企业，公司上下敏锐的嗅到这其中的商机，紧密跟踪各运营商特别是中国电信主业C网建设进展情况，提前安排好C网主设备及配套的交付队伍和仪表装备，以借助这次的C网乃至3G建设高峰实现公司设备业务快速由较为单一的厂商业务结构向运营商、厂商相结合的多客户、多业务的综合性业务结构转变，并最终向设备、管线一体化的全业务服务模式转型，在这次公司的“二次转型”中，我公司广大员工的思想观念、技术服务思路也需要随之快速转型，根据公司在这近一年的转型中实际运作，对企业转型过程中广大员工队伍如何快速转变思想观念和改进工作思路作如下探讨。 转型前企业的业务模式 安徽电信工程公司作为一家长期为各类客户提供通信服务的施工企业，长期的实战磨练，已具备为客户提供从管线到设备、从有线到无线、从硬件安装到软件调测的全方位服务，到2000年后，已成为一家具有较强实力的综合性服务通信施工企业。但是在本次运营商重组前，由于移动业务从中国电信剥离、中国电信迟迟不能获得移动牌照、移动对我公司这样具有电信背景施工企业的排斥以及各省（市）运营商的下游服务商价值链基本形成，造成我公司在设备业务特别是移动通信业务的核心层，难以直接与运营商洽谈并为对方提供高端设备业务服务，而只能在管线业务、低端设备硬装上为电信外运营商提供服务。于是在设备业务上，我们只能寻求与华为、中心、西门子等设备厂商合作，并通过从对方手上分包运营商设备业务来寻求设备业务的增长和设备交付资源的培养。管线业务则主要从运营商合作，以电信、移动、联通等三大运营商为主要客户。这样的业务结构也行成了管线业务基本为运营商业务、设备业务基本为厂商业务的格局，如2008年，完成合同收入共3.77亿元，设备业务完成合同收入1.38亿元，其中来自厂商业务达到了1.25亿，占比90.9％；管线业务完成合同收入2.39亿元，其中来自运营商业务1.74亿元，占比72.6％。可见设备业务基本依赖通过从厂商分包的模式来获取收入。 二、企业转型的必要性 1、业务发展均衡性的需要 公司设备业务主要来自厂商，也造成在业务发展上过渡依赖华为、中兴等厂商，尤其是过渡的依赖华为公司，如2008年设备业务中，来自华为业务达到了8000余万，占比达58.5％之多，这样的业务结构不仅造成了客户群和业务结构的过于单一，同时也被动的被华为牵着鼻子走，为企业健康发展带来潜在风险，当作为我们客户的华为等厂商自身遇到困难时，往往会将来自华为上游的风险转嫁至下游的我们，给公司生存和发展带来冲击，如近年来随着各运营商要求华为等厂商各种设备的降价，华为等厂商也随之降低了我们服务分包的单价，造成了直接成本比例的升高和毛利润的下降，给我们的运营带来了很大压力；另外，在单一客户群的业务发展模式下，当客户稍微改变一下管理方式，我们便显得十分被动，如2007年底华为单方面终止了与中方合作单位在海外的合作，一度对我公司刚步入快速发展的海外业务带来了较大冲击。可见过于依赖单一客户群的业务发展模式亟需改革，我们唯有同多家运营商、多家厂商均有规模相当的合作业务，无线、传输、核心网等各类业务均衡发展，采取多客户、多业务的立体式、均衡性的业务发展模式，则在业务发展中，公司将更为主动，业务发展也将更为健康。 2、客户新要求的需要 随着人们需求水平的不断提高，各运营商也逐渐由以前单一通信运营商转向综合性信息服务提供商，于是各运营商、厂商也开始将自己各单一服务打造、整合成各种不同的综合性产品或套餐，这对作为向各运营商、厂商提供通信（信息）服务的我们提出了更高的要求，客户已不仅是要求我们提供单一的管线类、设备类，或是更狭隘的无线、传输等单一产品服务，而是要求我们提供产品的一揽子解决方案，既要提供机房内综合性设备业务服务，同时也要提供外线服务，甚至要求我们提供与外界的机房、站点的协调谈点服务；即要求我们从以往的单一技术服务向全方位的“管家服务”转型，让客户安心成为真正的“甩手掌柜”。这就要求我们需要将各类零散的业务、服务捏合成各类综合服务方案，形成一整套的“组合拳”，真正为客户提供从机房－外线－终端的一整套服务。 3、企业全业务发展的需要 企业要想长久健康发展下去，必须具备综合性、全业务服务能力。公司在转型前，从产品结构上看，既有管线，也有设备；既有有线，也有无线，既有硬件安装，也有设备调测，产品结构基本涵盖了各主要产品；从业务板块看，既有网络建设（TIS）,也有外包服务（BPO）,从客户群看，既有运营商，也有厂商，应该说具备转型的基本条件；但是各产品结构发展不尽合理；各板块发展不够均衡；各交