第6章 业务流程再造 《业务流程相关管理》课件.pptVIP

第6章 业务流程再造;Contents;导言;6.1 业务流程再造提出的背景;3C理论;6.1 业务流程再造提出的背景;6.1 业务流程再造提出的背景;6.1 业务流程再造提出的背景;6.1 业务流程再造提出的背景;6.2 业务流程再造的基本观点;6.2.1 流程再造的核心观点; 有关流程再造的定义，其他学者的说法虽略有差异，但所介绍的重点与精神仍是相同的，因此不再区分“流程重设计（Process Redesign）”、“流程创新（Process Innovation）”、“企业再造（Reengineering Corporation）”的异同点。部分学者的定义如下： Jason（1993）认为企业流程再造根本上就是三个“R”的循环，Rethink，Redesign，Retool，意即重新思考、重新设计、并以新的信息技术重新来实施改造，每一次改造的进行就相当于从Retool之后又回到Rethink。 Richman and Koontz（1993）将工作程序、组织结构、信息技术、工作内涵与工作流程做一彻底的重新设计，以大幅提升具顾客价值的生产力。 Parker（1993）组织借由一些变革的工具或技术，并以信息技术作为触发工具，以促使组织从事激烈的变革，以满足顾客需要。 Schnitt（1993）组织利用人力素质与科技变迁所带来的利益，而重新设计工作方式。其中人力素质的提升乃是由于教育水准的提高，使得组织拥有知识、有经验的员工，并有能力完成整个工作。而科技上的革新使得资讯可以同时出现在组织不同的地方，使得工作得以同步进行。; 业务流程再造的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变革、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变化的环境的目的。 思考题：流程再造能否创造优于廉价劳动力的成本优 势，流程再造能够创造什么竞争优势;理论观点;此外，业务流程再造还具有以下原则要点： （1）企业组织应以业务流程而非职能部门为中心 （2）组织扁平化，适当授权，决策点置于工作进行之处； （3）控制机制建立在业务流程中，而非事后控制与检查； （4）所需信息完整地一次性获取，建立集成信息系统； （5）创造性地使用信息，革新流程，而非单独“改善”原有流程； （6）将各部门活动并行化，而非顺序化运作（面向信息池同时操作）； （7）扩大与供应商及顾客的接触，以顾客需求来引导企业经营方向； （8）使用团队方式进行管理。;业务流程再造同时改变了业务流程的技术方面（如技术、标准、程序、系统和控制）和社会方面（如组织、管理、政策、活动、职业途径、激励方式）。技术和人是转换企业业务流程的两个关键因素，没有社会方面的再造，只有技术的应用是自动化；而没有技术的应用，只有社会方面的再造，则是组织重整。只有业务流程技术和社会方面进行集成的再造设计，才是企业再造。 由于在进行企业业务流程重组的同时还必须进行企业组织及企业文化的重构，因而我们有时采用“企业再造”这个整体性的概念，而单纯地使用业务流程再造时，也具有这种整体的含义。 业务流程再造是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称业务流程再造是恢复美国竞争力的唯一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施业务流程再造的失败率高达70％的质疑。 与企业业务流程优化相比较，流程再造的突出特征是“彻底性的改变”。如果从哲学的观点来看，前者是量变，后者是质变，是量变到一定的时候引发的质的飞跃。;6.2.2 流程再造的基本思想;6.2.2 流程再造的基本思想;6.2.2 流程再造的基本思想;6.2.2 流程再造的基本思想;6.2.2 流程再造的基本思想;企业再造提出的“三个中心”;6.2.2 流程再造的基本思想;6.3.1 业务流程再造的实施程序 6.3.2 业务流程再造的实施方式 6.3.3 实施业务流程再造的策略;6.3 业务流程再造的实施;6.3.1 业务流程再造的实施程序;第一阶段：计划和启动阶段;第二阶段：调查研究及发现阶段;第三阶段：设计阶段;第四阶段：审批阶段;第五阶段：实施阶段;第六阶段：后续工作阶段;6.3.1 业务流程再造的实施程序;即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效的影响这四类分析指标体系来定性定量地评价（特别是关键点）流程的效率及可能的改进空间。;6.3.1 业务流程再造的实施程序;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.2 业务流程再造的实施方式;6.3.3 实