企业管理诊断报告-苏泊尔公司厨具营销诊断报告 76页.pptVIP

企业工作坊 六、诊断分析 二、产品分析 品质 品类 品种 出样 品质是苏泊尔一贯的坚持，此次访谈中，部分产品品质遭到质疑，各部门对品质的理解也不一。 炊具行业近乎全品类，但品类的市场地位并非个个NO1，压力锅类仍然占据公司50%以上份额，没有对品类进行很好的管理 品种繁多，严重挤占资金和库存，经销商、业务员负担重。 出样少，速度慢，在大卖场感觉推陈出新不如竞争对手。 状况 竞争 OEM产品多，缺乏技术垄断，保密意识也不强，产品被竞争对手模仿，被动。 企业工作坊 六、诊断分析 二、产品分析 产品的研发、销售系统的管理，处于自然流放状态 没有对产品的市场位置、份额、利润贡献、产品竞争力进行分析和管理 没有建立产品的进攻、防御体系 新品开发率性，缺乏系统的需求分析和研究，缺乏专人管理 企业工作坊 六、诊断分析 三、价格管理 1、对市场和价格的管理有相应的政策，但执行不力，形同虚设2、价格保密意识不强，价格体系透明，经销商无利可图，经营积极性受挫。3、季节性的激励措施，由于缺乏管理和引导，反到成了砸价、蹿火的导火索。 企业工作坊 六、诊断分析 四、网络渠道 随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，急需迎头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应的网络渠道管理及服务体系。 企业工作坊 六、诊断分析 四、网络渠道 经销商 网络覆盖 经销商 服务 经销商忠诚度高，但素质难以适应公司的发展 经销商缺乏忧患意识，吃品牌老本。 网络覆盖优于竞争对手。 由于产品结构问题，网络难以伸向二、三级市场。 经销商不愿意服务大卖场。 终端产品结构不合理，物流配送不 及时。 公司对经销商的服务也存在问题。 经销商 管理 对经销商的信用管理，成为一纸空文。 没有淘汰机制、没有经销商培训和再造机制。 经销商专题 企业工作坊 六、诊断分析 四、网络渠道 终端专题 终端管理 终端培训 终端效率 终端出样 管理被割裂，人员和形象管理归市场部；销量和出样管理由各地营业单位负责； 报表管理多、现场管理少，政策一大堆、执行难知晓，存在虚报现象 没有系统的培训手册和工具，培训频次低，零售主管的素质决定了培训的质量 速度慢，不敌竞争对手，缺乏对市场和卖场的研究，出样结构不合理 平均单店销量和主要竞争对手相比，优势不明显 大卖场优势不明显 企业工作坊 六、诊断分析 四、网络渠道 终端专题 人员 终端激励 终端活动 频次低、形式单一陈旧 终端人员素质低、仰赖品牌，缺乏斗志，没有向心力，效益导向唯利是图 导购员认为提成和奖励不如竞争对手 激励方案频频出台，但落实不好 苏泊尔的渠道竞争力下降，终端竞争力亟待提升！！ 企业工作坊 六、诊断分析 五、传播促销 整合传播缺乏对市场的了解，没有战略导向，有创意，但战术零散，不整合； 媒体投放模式化，没有对区域市场不同媒体接受情况进行客观的分析和研究 传播和推广缺乏有效的沟通和指导，执行力不强 企业工作坊 七、总体结论 透过现象看本质 7-S分析 品牌营销分析 企业战略规划不清晰 组织缺乏统一使命，本位、协调沟通梗塞，链条长、效率低 PDCA没有形成，决策、沟通效率低、缺乏激励考评，执行力差，信息系统薄弱 人员素质、技能难以担当重任，新鲜血液不足 安于现状，缺乏激情 泛家族企业文化，和市场召唤的价值观有很大距离 品牌策略和架构不清晰 缺乏系统的产品管理，自然流放，产品线多带来资金、库存的诸多压力，产品被竞争对手跟随 返利政策透明度高，保密意识不强、利润空间小 经销商队伍需要重新整理，终端管理要扁平化 整合传播的策略导向性不强，实效性要提高、要加强对区域的指导职能 企业工作坊 七、总体结论 没有建立起一套真正以市场为核心，以消费者为导向的经营运作机制；苏泊尔仍然是一家“产品＋销售型的企业，而不是“顾客＋品牌”型的企业，缺乏系统的营销观念，使得我们市场步伐变慢，表现乏力。 产生问题的根源 企业工作坊 八、对策 □终端管理 □新产品上市推广 □产品线梳理和整合 □品牌结构搭建 □人员绩效考评 对于苏泊尔而言，必须尽快从以下方面入手 有这些也只是暂时的止痛，我们必须从解决系统的营销能力入手！ 企业工作坊 八、对策 营销模式的重大转型 战略转型 顾客＋品牌 产品＋营销 产品＋渠道 产品＋销售 产品＋推销 企业发展的五种类型 企业升级阶梯 企业工作坊 八、对策 管理转型 现代管理制度 传统管理制度 管理制度的重大转型 企业工作坊 八、对策 以现代营销理念，武装苏泊尔的营销系统： （1）要有战略上的总体规划 （2）组织管理要有弹性 （3）建立新型的渠道关系 （4）产品规划要求有新的突破