战争救了丰田.PPT

丰田的标徽 丰田轿车 丰田轿车 前言 1937年8月28日，丰田公司正式成立。 60多年来，丰田汽车公司由小变大，度过了种种危机，成为世界汽车业的巨擎。 而从20世纪80年代以来，丰田生产方式更已经成为组织现代工业生产的重要模式。 在欧美，它被称作精益生产，成为工业组织研究的大热门。 用织机和西方竞争 丰田创始人丰田佐纪，一个木工的儿子。执着于纺织机械而冷落了妻子，妻子给他留下了一个儿子（生于1894年的丰田骐一郎）后离婚。 儿子出生第二年，丰田佐纪创立了丰田公司。 丰田佐纪在商业上取得了极大的成功。 1930年去世前，他对自己已经36岁的儿子丰田骐一郎说：“自动织机是我的终生事业。我开始时，除了头脑和双手外一无所有。你应该有自己的终生事业，我认为应该在汽车方面。” 战争救了丰田 丰田骐一郎遵守父亲的遗嘱。 1933年，在他的争取下，继承了丰田自动织机厂的入赘女婿丰田利三郎同意设立汽车部。 1936年，骐一郎为他的汽车起了一个响亮的品牌：Toyota。1937年，丰田汽车公司正式成立。值得一提的是，丰田生产的是自己设计的汽车，而不是拼装欧美的汽车。 1937年7月7日，卢沟桥事变发生。丰田也大量生产军队使用的卡车。 战争结束，丰田公司面临危机。 朝鲜战争挽救了丰田。 丰田骐一郎去世后，执掌丰田的是他堂弟丰田荣二。其的业绩非常出色。1966年后，成为日本第一大汽车制造商。 五个W一个H 丰田生产方式，就是丰田汽车公司在过去60多年中逐步建立起来的一套企业管理体制。 其主要内容是通过消除生产环节上的各种浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间。 丰田生产方式包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化（JIT）和人员自觉化。 “一大基础”则是指改善。 丰田生产方式的核心是什么？ 丰田制度的实质可以用这样两个条件概括： （1）以装配工人为核心的灵活生产方式，这已经是丰田制度的创始人加以总结过的。不论是“看板制度”还是装配线的“灵活转换”或者“机器人组装线”以及后来兴起的“无人工厂”，其操作的核心总是不断在大脑转换着知识类型的生产工人。这就是为什么丰田将流水线从传统的的直线形改造为以人为核心的半圆形，让机器以射线方式从人向四面八方延伸出去； （2）以最终用户为核心的“Extranet”价值链，这就是所谓“需求拉动式生产方式”。它是实现“零库存”的前提。如果没有整个价值链上每一个供货商的合作，任何单独的厂商都无法实现自己内部的“零库存”。而整个价值链的合作，要求链上的每一个厂商对上游和下游的厂商足够信任以致同意将自己的中期生产计划和日常生产调配纳入其他厂商的生产计划与日常调配体系中——Extranet。正是这个Extranet把最终使用者到经济资源之间的整个价值链条结为“零库存”生产体系。 丰田生产方式源于丰田骐一郎对于浪费的极度厌恶。早在20世纪30年代中期，丰田汽车的第一个工厂就设立了一个响亮的标语牌：准时生产。 丰田生产方式的真正创造者是长期供职于丰田的“狂人”大野泰一。 他喜欢不停地在车间转悠，了解职员的精神面貌和工作态度。他碰见问题不仅要问五个W（why，为什么），还要加一个H（how，怎么解决）。 如果机器开不动了，在大野和职员之间可能有这样的对话：为什么机器停了？负荷过大，保险丝断了。为什么负荷过大？轴承部分不够润滑。为什么不够润滑？润滑油泵吸不上油。为什么吸不上油？油嘴磨损，松动了。为什么磨损了？没有安装过滤器，粉屑进去了。然后他再和技术人员一起研究解决办法。丰田生产方式就是这样被追问、讨论出来的。 从20世纪80年代以来，这一生产方式已经成为组织现代工业生产的重要模式，被世界各地的工厂广泛地效仿。 实行丰田生产方式，通常可以节省50％以上的生产场地，一次性质量合格率由60％～70％提高到90％以上，在员工劳动强度没有明显加强的情况下提高产量100％。 据说，有位曾在丰田工作过的普通员工，离职后凭着对丰田生产方式半瓶子水的理解，在世界各地讲课指导，每年还能赚到百万美元！ * * “狂人”创造丰田生产方式 日本丰田汽车公司的标志是由三个椭圆的环形组成，中间两个椭圆一横一竖构成一个T，这是丰田汽车公司的英文名称“TOYOTA”的第一个字母，椭圆代表地球，反映出要把自己的产品推向全世界的愿望。 丰田本人说是：“人” 例如，JIT，也叫“零库存生产”，其程序及其简单，说穿了就是日文的“看板”，即流水线上的每个工人必须随时注意与组装件向运行的小牌牌并在上面标出自己马上可能需要的零件数量，从而流水线“客户端”拉动整条流水线生产——需求拉动的生产方式。这一生产方式的有效性是前所未有地依赖于每个工人的主动精神和全局意识。