突破反倾销陷阱中国家电企业国际化模式.docVIP

突破反倾销陷阱中国家电企业国际化模式 　　 　　缺乏核心技术的中国家电企业热衷于在世界消费电子舞台上与松下、索尼、三星等国际巨头同台表演，从一个侧面反映了在国内家电市场竞争白热化，国内市场趋于饱和的今天，中国家电企业急于走出去开拓国际市场的愿望，但在反倾销此起彼伏的今天，国际化没有坦途可走。 　　中国主要彩电企业最近悉数出现在全球最大的拉斯维加斯2004年国际消费电子大展上，海尔、TCL、长虹、康佳、上广电等知名品牌更是在黄金地段下功夫布展，令不少美国人刮目相看。 　　本刊特派记者在本届国际消费电子大展上采访了海尔、TCL、上广电三家家电企业的负责人，他们展示了三条不同的国际化道路。三条路各具特色，但究竟最终谁能闯出一片天空，现在尚未可知。 　　 　　 海尔：做美国本土的品牌 　　 　　海尔在中国国内大名鼎鼎，但在国际市场还是新军。早在上世纪90年代末海尔就提出“国内生产销售三分之一、出口三分之一、海外生产三分之一”的三个“三分之一”的国际化目标，现已在美国、巴基斯坦、孟加拉国、印尼、菲律宾、马来西亚、泰国、阿尔及利亚、突尼斯等国家设立了18个工厂。目前大众化的品种均已实现海外生产，其中电冰箱已经实现了“三分之一”的目标。 　　1999年海尔刚决定在美国南卡罗莱纳设立电冰箱厂的时候，包括海尔内部员工在内的业界人士有很多不同意见，主要理由是中国低廉的劳动力是家电企业最大的优势，到劳动力成本高过中国20倍的美国去设厂，岂不是舍本逐末？海尔CEO张瑞敏却反其道行之，认为中国企业缺的是技术、资金、品牌，要补就要到最发达的国家去补，目标是创国际品牌。 　　走这条路确实有很大的风险，毕竟中国的企业实力有限，而美国市场是国际巨头的天下。如果不能在强手如林的市场中闯出生路，不仅血本无归，而且对企业走国际化之路的信心打击很大。 　　 4年过去了，海尔的这条路走得很艰辛。海尔集团副总裁喻子达在接受《中国经济周刊》记者采访时说，在国内，海尔有自己的企业文化和管理方式，但到了美国这些东西就没法照搬。国内企业员工没做好，就得面向大家做???我检讨，但在美国，如果你要员工上台做自我检讨，会被视作“侵犯人权”。美国的工厂在招工时特别困难，有些人你不想要，你还不能直接拒绝，否则人家可能以歧视为由将你告上法庭。 　　刚在美国设厂时，这种文化上的冲突和撞击表现的尤为明显。后来海尔意识到，要想让美国人认同海尔，必须加快企业的本土化进程。海尔高薪从当地电器经销商那里“挖来”了一名犹太人，担任美国海尔的总经理。此人非常能干，为海尔电冰箱在美国打开销路立下汗马功劳。目前海尔在纽约贸易公司的100多人和在南卡罗莱纳工厂的230多人，全是美国本地员工，中国本部没有在此派一兵一卒，可以说其本土化步伐迈得比一些在华跨国公司还要大。 　　在南卡罗莱纳工厂，美国本土的管理人员上任后，利用当地的习俗，在表现好的员工身后挂毛绒熊，在表现差的员工身后挂毛绒猪。所谓民间习俗，大家心知肚明，知道代表什么意思，起到了激励和警示的作用，但又不会让人抓到把柄。 　　美国海尔经过前两年的亏损，到第三年已经开始赢利。目前海尔电冰箱在美国市场的份额，150立升以下的占到50%，250升以下的占35%，海尔酒柜占60%。海尔产品在沃尔玛、BESTBUY等超市和电器行中都能见到，成为真正在美国打响的中国品牌。或者用美国海尔员工的话说，海尔就是一个美国本土的品牌。 　　当然，与松下、索尼、惠而浦、三星等国际品牌相比，海尔创国际名牌的路刚刚起步。在美国，除了电冰箱、冰柜和酒柜，还少见海尔其他种类的家电。喻子达说，美国工厂还有空地，海尔的原则是成功一个，拿来一个，不排除其他种类家电在美国生产的可能性。 　　谈到与国际巨头的关系，喻子达用了“竞合”两字，也就是既竞争又合作。他说，海尔要“以需求为导向，以用户为中心”，整合实用的资源和技术，开发满足用户的产品。而这些技术和资源，可以通过与其他国际巨头的合作得到，未必都要自己开发，当然海尔也在加紧开发自己独有的东西。他透露，去年海尔的研发费用占其销售收入的3.6%左右，在洛杉矶、巴黎、里昂、阿姆斯特丹、旧金山硅谷设有设计中心。 　　根据国际权威的《家电》杂志统计，2003年在全球家电企业排行中，海尔白色家电的销售数量占第二位、销售金额居第四。世界前五名的其它品牌都是百年老店。2003年海尔的销售收入突破800亿元人民币，世界500强最后一名为103亿美元。可以说，海尔距离世界500强仅差一步之遥了。 　　不过，喻子达坦承，现在中国企业国际化面临的外部环境与当年韩国企业国际化时相比，要严峻得多，苛刻得多。“任何企业如果做不进它所在行业的世界前三名，随时都有可能垮台。”喻子达说。 　　 　　 TCL：与国际巨头联姻 　　 　　T