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谈企业应收账款内部控制建立 　　摘要：应收账款内控制度是企业内部控制制度整体的重要组成部分，即通过规定相关部门、相关个人在产品销售、货款回收方面的行为来保证企业既拥有维持自身运营所需的充足的现金流量，又能够在销售市场上拥有充分的竞争力，同时还能够及时回收赊销款项，避免发生不必要的坏账损失。集团企业应建立应收账款的内部控制制度，加速资金周转以提高企业的经济效益。 　　关键词：应收账款；内控制度；管理 　　中图分类号：F230　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2007)09-0092-02 　　 　　应收账款是企业的一项资金投放，是企业为了扩大销售和增加盈利而进行的投资。应收账款能否及时收回，是企业生产经营正常运转的重要保证，直接关系到企业的经济效益的好坏，因此加强应收账款的管理具有十分重大的意义。要加强应收账款的管理，就要建立一个有效运行的应收账款内部控制系统，即制定相关的内控制度，通过企业集团不同部门岗位的内部牵制与协调工作，及时传送与反馈销售、收款过程中的各种信息，以防范、降低应收账款回收的风险。笔者拟结合在大型企业的工作实践，谈谈应如何建立应收账款内控制度，以加强企业应收账款的管理，更好地提高企业经济效益。 　　 　　一、应收账款的事前控制 　　 　　有效的控制与管理应收账款必须从其产生的源头即企业的销售行为抓起。应收账款积累过多，会影响企业财务状况和正常经营，单纯的事后催收和控制远不能解决问题，不能清除应收账款对企业各方面的消极影响，同时催收和控制本身也给企业带来诸如增加费用、丧失市场、内部失衡等新的麻烦，因此首先要建立应收账款的事前控制。 　　1．设定务实、严谨、科学的应收账款的计划指标，如应收账款年末余额、平均收账期、应收账款占流动资产的比例等。指标的设定要符合实际，不能一厢情愿和想当然，要建立在对实际情况详细深入的调查和周密预测的基础上，要有充分的事实依据和数字依据并经过充分的论证和分解。以应收账款年末计划余额为例，在有多家下属企业的集团公司，这一指标必须层层分解到各经营单位，必要时应分解到业务大类乃至品种。作为时点性指标，还应该辅以阶段性指标计划。计划应以公司上级或董事会的名义下发，使之体现决策层的意志，赋予较高的权威，才可能得到完全贯彻。要保障计划的严肃性，在考核计划执行时要制定明确和量化的考核办法，否则计划的执行就缺乏激励因素，其效果无疑会大打折扣。 　　2．加强应收账款的责任管理，以制度的形式将债权责任明确下来，规范有关人员的行为。主要内容有： 　　(1)明确划分责任范围，对某一家客户在某个时段的欠款应由业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到个人； 　　(2)明确规定应收账款收回之前，责任人不得调离公司； 　　(3)明确规定对超越权限形成应收账款和坏账应负的各种责任； 　　(4)明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任； 　　(5)明确规定不按程序办事形成应收账款和坏账应负l的各种责任； 　　(6)明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。 　　3．制定集团公司的销售政策，从控制应收账款的角度出发，针对不同的客户采用不同的销售政策： 　　(1)对资信差的客户一律实行现款交易； 　　(2)对资信一般或资信较好但尚未进一步证实的客户，在现款交易不被接受的情况下可以采用承兑汇票结算方式； 　　(3)对资信好、实力强、有前景的客户可以采用分期付款和赊销的方式，但要设定最高赊销额和最长赊销期。超过最高赊销额度不能发货，对事实上高于设定最高赊销额的客户坚持每月的收款大于供货，逐步压缩到最高赊销额以内；设定最长的赊销期，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未收回欠款，则立即停止供货，组织追款；在付款期限和累计金额上应有明确规定，并应坚持清旧款、发新货的原则； 　　(4)无论何种客户，当其提前付款或现金交易时，可考虑给予信用优惠如现金折扣等，以鼓励客户及时付款。 　　4．设置信用管理部门或信用管理岗位(一定要独立于销售部门，可以隶属于财务部门)。要制定应收账款的授权审批制度，明确信用管理部门内部相关人员的审批权限以及审批原则。 　　销售人员应根据授权审批制度在提交赊销申请前就否决掉不符合条件的赊销客户，以节约工作成本。赊销申请单应该一式多联且必须由经授权的销售主管签字认可，以保证销售业务符合企业整体销售计划，从而防止个别销售人员为提升自身的销售业绩而偏离企业的整体规划忽视经济利益的回流。信用管理部门负责对赊销客户的资信状况进行审议，详细了解该客户的经济性质、隶属关系、注册资金、主营业务、管理水平、经济效益、以往的信誉记录等，经过仔细评估后决定是否给予赊销，对销售部门提出的赊销申请根据授权审批制度进行审批。 　　5．要加强对应收账款的销售合同管理