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内部控制与风险管理——德国国家发展银行的案例分析 财改舍融往鼹技术协作信息2olO(31 内部控制与风险管理 2008年5月财政部等五部委发布了《企业内部控 制规范一基本规范》,2010年4月又发布了《企业内部 控制应用指引一组织架构》等18项应用指引,《企业内 部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》(通称为 企业内部控制配套指引)等相关规定,进一步对企业的 内部控制活动进行了引导和规范.这些制度法规的出 台使企业已经认识到内部控制和风睑管理的重要性. 本文以德围国家发展银行事件为例,剖析其内部控制 和风险管理中存在的严重问题,并就如何完善内部控 制和提高风险管理水平提出相应的对策和建汉. 一 ,德国国家银行”十分钟的悲剧” 2oo8年9月l5日上午十点,拥有158年历史的美 国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产 保护,消息转瞬间通过电视,广播和网络传遍地球的各 个角落.令人匪夷所思的是,在如此明朗的情况下,德 国国家发展银行在十点十分居然按照外汇掉期协议的 交易,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟公司即将 冻结的银行账户转入了3亿欧元.毫无疑问,3亿欧元 将是肉包子打狗有去无回.这个事件被称为”十分钟的 悲剧”. 转账风波曝光后,德国社会各界大为震惊,舆论哗 然,普遍认为,这笔损失本不应该发生,因为此前一天, 有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞,德国围家 发展银行应该知道交易的巨大风险的存在,并事先做 好防范措施才对.销量最大的《图片报》,在9月18日 头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今”德国最 愚蠢的银行”.此事惊动了德国财政部,财政部长佩尔? 施泰因布吕克发誓,一定要查个水落石出并严厉惩罚 相关责任人. 人们不禁要问,短短10分钟里,德国国家发展银 行内部到底发生了什么事情,从而导致如此愚蠢的低 级错误?一家法律事务所受财政部的委托,带着这个问 题进驻银行进行全面调查. 法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的 数十名职员,几天后,他们向国会和财政部递交了一份 调查报告,调查报告并不复杂深奥,只是一一记载了被 询问人员在这10分钟内忙了些什么.然而,答案就在 这里面.看看他们忙了些什么: 首席执行官乌尔里奇?施罗德:我知道今天要按照 协议预先的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应 该让董事会开会讨论决定. 董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告,无 法及时做出正确的决策. 董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要 风险评估报告,可那里总是占线,我想还是隔一会儿再 打吧. 国际业务部经理克鲁克:星期五晚上准备带上全 家人去听音乐会,我得提前打电话预订门票. 国际业务部副经理伊梅尔曼:忙于其他事情,没有 时问去关心雷曼兄弟公司的消息. 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍 芬:我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消 息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了. 文员施特鲁克:10:03分,我在网上看到了雷曼兄 弟公司向法院申请破产保护的新闻,马上就跑到希特 霍芬的办公室,可是他不在,我就写了张便条放在办公 桌上,他回来后会看到的. ●赵蓉 德国国家发展银行的案例分析 结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易 日子,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转 账吧. 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:德尔布吕 克让我执行转账操作,我什么也没问就做了. 信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克, 他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特 霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因 此也没必要提醒他们. 公关部经理贝克:雷曼兄弟公司破产是板上钉钉 的事,我想跟乌尔里奇?施罗德谈谈这件事,但上午要 会见几个克岁地亚客人,等下午再找他也不迟,反正不 差这几个小时. 德国经济评论家哈恩说,在这家银行,上到董事 长,下到操作员.没有一个人是愚蠢的,可悲的是,几乎 在同一时间,每个人都开了点小差,加在一起结果就创 造出了”德国最愚蠢的银行”.是疏乎?是马虎?是麻痹 大意?是开小差? 二,案例分析 1.机构设置及权责分配存在严重缺陷.企业应当结 合业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责 权限,将权力与责任落实到各责任单位.企业内部机构 设置虽然没有统一模式,但所采取的组织结构应当有 利于管理与提升管理效能,保证信息通畅流动.德国国 家发展银行董事会,经理层并未就重大事项实际履行 其决策职能,没有突发事件的应急预案,依旧按部就班 进行决策程序,导致巨大损失. 2.风险管理水平低下.企业应及时识别,科学分析 经营活动中与实现控制目标相关的风险,合理确定风 险应对策略.在德国国家发展银行”十分钟的悲剧”发 生后,法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门 的数十名职员,从董事会秘书到信贷部