A集团薪酬制度再造个案分析.doc

A集团薪酬制度再造个案分析 ????　　案例????A集团总公司始建于1991年10月，开始以种禽繁育、肉鸡饲养、食品加工为主。1997年引进外资100瞻多万美元，与欧洲著名的禽类加工企业法国L公司组建了中法合资有限公司。经过10余年的努力，公司目前已发展成为集饲料加工、种禽繁育、肉鸡饲养、屠宰加工、油脂加工、纺织生产、科研开发和进出口业务为一体的跨行业经营的大型现代化企业集团。随着企业的发展，员工人数快速增长，达到7500人，但企业并没有随着业务发展和人才市场变化及时改变原有小企业的组织结构和管理制度。每当业务上有了新突破、招聘中吸引了优秀人才的时候，公司往往是盲目增设新的部门和岗位，在工资待遇上差别很大。公司内开始出现管理混乱、骨干员工流失、员工工作缺乏积极性以及公司效益下滑等现象。集团领导意识到问题的产生来源于管理的落后，准备实施企业再造工程。我们在对公司深入调查以后，准备从问题最大的薪酬制度入手，来带动整个企业再造工程。????该公司以往的薪酬制度是以员工身份等级为基础，而不是以企业工作体系为基础建立的，员工身份等级也是管理层按主观愿望进行评定的。对管理人员以职务身份为参照，实行的是一岗一薪制度，每一个级别都为单纯的一个工资标准，其中科长级为620元／月，副经理级为800元／月，经理级为1200元／月。对大学生以学历为参照，按照740元／月，根本没有考虑工作成果与贡献挂钩的问题。对既无职务又无学历等明显身份标志的一般职员，主要依靠主观评定确定工资标准，从而形成了三个相互独立、不相衔接的工资分配体系。????　　分析????从上述案例看，A集团的薪酬体系显然出现了问题。????1.“缺乏统一的能充分反映岗位工作差别和员工个人技能差别的基本工资体系。????首先，原有工资体系简单地将全体员工的工资划分为几个档次，一方面同档次不同岗位（特别是管理与技术岗位）在工作环境、责任、强度及任职资格等方面的差别在工资上没有体现；另一方面，同种岗位人员同工不同酬的现象也比较普遍。其次，由于没有建立对管理人员和技术人员技能考核评定制度，管理人员的经验、技能以及专业技术人员技术水平差别在工资体系中得不到体现，限制了管理与技术人员提高专业水平的积极性与主动性，从长期看，必然会对企业的技术进步产生抑制作用。最后，各级领导人员、大学毕业生和一般职员的工资体系各自独立，互不衔接，导致科长与下属大学生员工的工资倒挂，一般职员即使再优秀，再努力，工作时间再长，其工资都不会超过大学毕业生。????2.缺乏正常的工资增长机制。????由于没有合理的工资等级体系，因而也就没有增长工资的正常渠道。提拔，成为管理人员增长工资的唯一方式，由于管理岗位的有限，导致大部分人员的工资长期得不到增长。个人技术水平的提高以及对企业的长期贡献也得不到应有的承认，这是造成人员流失的重要原因。 职等　 　一等　　 二等　　 三等　 四等　 五等　　 六等 管理职　总经理　副总经理 　经理　副经理　科长　　副科长 技术职　　－　　　 －　　　 高级工程师　　　工程师 职等　　 七等　　 八等　　 九等　 十等　 十一等　　－ 　　　　　　　　正　 副　正　 副 管理职　主管　　　　　　　职员　　　　　服务人员　 － 技术职　 －　　 助理工程师　技术员　－　　 －　　　－ ????　　表一　职等划分表????????　　工资结构图示????3.员工工资与工作业绩联系不紧密，激励作用不明显。????下级实体部门工资分配中的固定部分与变动部分结构不合理，固定部分所占比例太大，变动部分所占比例太小。工资水平与各部门的工作业绩特别是工作效率联系不够紧密，既缺乏必要的风险性，又缺乏足够的激励作用。导致各部门竞相通过增加人员而不是努力提高工作效率去完成及超额完成任务指标，不仅抑制了企业生产效率的提高，而且增加了工资支出，损害了企业经济效益。????对不承担任务指标的管理技术人员缺乏必要的考核制度，工作业绩的好坏对工资分配不产生影响，存在较严重的平均主义现象。员工们既没有压力，又没有动力，工资失去了激励作用。????4.工资体系的运行缺乏必要的管理技术基础的支持，各种配套措施不完善。????第一，各岗位职责权限、工作任务的划分，人员配备等都存在不合理的地方。第二，相同岗位的工作任务不均衡，缺乏科学、规范的工作说明书和岗位规范。第三，缺乏技术等级体系和技术等级评定体系，技术岗位与管理岗位不分。第四，没有建立起有效的绩效考核体系。????　　改革????　　一、A集团薪酬制度的再造????在对A集团公司的实际情况分析后，我们决定采用“岗位等级工资制”的形式，建立起充分体现岗位差别的职位工资体系。其核心是“以岗分级，以能定岗，一岗多薪、岗变薪变，动态管理”。同