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2010-12-01 国际会议项目 案例讨论 项目团队文化 盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。 项目背景 2010年12月1日是我公司成立30周年。为了加强与国外同类机构的联系，吸取同行进行国际招投标中的经验与教训，公司领导决定组织这次国际性招投标经验交流会议。 组织管理 —— 负责人：盛伟 一、项目目标概述 成果目标：吸取各公司经验和教训，加强交流与合作。 进度目标： 2009年6月1日开始筹备; 2009年12月1日开展会议； 2009年12月10日会议结束； 费用目标：100万元 二、团队成员组成及分工 三、组织机构确定（之一） 按照实行项目负责制的要求，组建“国际招投标会议交流部”，委托一位项目经理负责该项目的组织实施； 由于该项目规模大，前期准备复杂，涉及种类较多，为确保项目如期完成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用现有资源； 为了充分发挥项目经理的对项目的管理作用，保证项目顺利实施，决定采用矩阵式的项目组织结构。 组织机构确定（之二） 四、重大里程碑（之一） 里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划的一个重要工作。根据本项目的特点、要求及可实施成果，确定该项目重大里程碑事件包括： 会前准备完成：2009年11月20日 贵宾接待完成： 2009年12月31日 30年庆典会议顺利召开：2009年12月01日 会议召开完毕：2009年12月28日 重大里程碑（之二）项目里程碑计划 计划管理———负责人：王常明 五、项目结构分解（WBS） WBS是制定进度计划、成本预算、人员需求等编制的基础。 本项目目标告诉我们，该项目是一个变动性较大的项目，投资多、风险高，同时前期准备工作较为复杂。这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、合理。 为提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。 分解结果：共五个层次，五大项子工作，32个工作包。 招投标国际交流会工作分解（WBS） 六、项目责任分配 为使项目顺利实施以成功达成项目目标，本着“人人有事做，事事有人做”的原则，我们对项目组人员和部门的工作进行了责任分工，如下表所示。 责任分配表（P批准 C 参与 H策划 S实施 F负责） 七、确定各项工作之间的关系 1.确定各工作包之间的逻辑关系。 2.确定各工作包之间的组织关系。 3.估计工作包的执行时间。 工作包前后关系表 如下表所示 八、进度计划确定 内容： 1.网络图 2.甘特图 九、人力资源计划 ①人力资源使用计划分析 依据： 针对该项目的工程特点，项目团队经过认真分析，确定了项目的人力资源要求。 ②分析方法 我们预测的基本思路是： 1、按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。 2、按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。 3、按照激励与费用统一原则，确定一般作业人员。 ③项目人力资源使用计划表 ④按照施工进度绘制人力资源使用分布图 人力资源使用计划表 费用管理 ——负责人： 陈金炉 十、项目费用分解 依据： 项目总目标 项目工作分解结构 人力资源计划表 方法： 人工费：按估计的职工工资单价，计算人工费用。 其他费用的估计：利用类比估计法，比照同类型工程各项目单价确定。 十一、项目费用预算 依据： 项目费用分解结果 项目计划进度甘特图 结果： 费用负荷曲线； 费用累积曲线。 项目风险管理 ——负责人 ：翁莉莉 1.工 作 目 标 ? 预测之外的风险 = 0 2.工 作 策 划 本工作计划经由项目经理主持召开的专题会议讨论通过。 1．风险管理工作流程和技术 为了应对本项目的各项工作在实施过程中可能出现的风险、对风险实施有效的前瞻性预测和控制，以保证项目总目标的实现，采用下图所示的项目风险管理流程，对本项目的风险进行管理。 本项目采用的风险管理技术/方法如下：头脑风暴法、常识/经验判断法、风险事件状态等风险识别和风险评估技术以及预防、减轻、转移、后备等风险应对技术。 2．工作内容和要求 1）资料收集工作 项目准备阶段，要在2009年6月10日前完成相关资料的收集工作，以保证不影响其它部门编制WBS图、网络图、甘特图、人力资源