预算制定及考核办法草案.pptVIP

2012年会报告 2012.4-2013.3 主要内容 预算制定、考核与实施措施 内部流程制定、执行与改善 销售部预算 销售计划 制定：全公司销售任务（5亿）按月分解到各地区，再细分到门店/客户。 修正：全公司、各地区年度计划原则上不允许改变，根据市场实际情况，可以对月度计划进行修正。修订计划需要提前1月提出申请，得到公司销售负责人批准后执行。 销售部预算 考核： 多重考核： 地区经理、城市经理按其管理的地区/城市全部门店/客户统计达成率，业务员按其管理的门店考核； 地区业务主管、KA主管或渠道主管，按其分管业务区域或业务员、KA系统门店、渠道考核； 一家门店同时分配到两个以上业务员时，此门店销量同时记入相关考核业务员销售考核 KA部：KA部按照管理的全部系统制定销售预算，按月细分到各系统。系统预算允许与各地区系统门店汇总预算有差异。KA系统经理/主管按其管理的系统进行考核 电子商务与电视购物：电子商务、电视购物客户单独预算和考核，各地区客户计划不包括电子商务客户。 销售部预算 措施： 为帮助业务及时了解销售进度，财务\it部每周报告分地区客户销售报表；每天报送促销活动销售报表；在中秋、春节旺季时，提供重点单品每日销售进度表； 为及时、正确计算业务达成率，财务\it部每月20日前发送客户业务员清单，由区域经理确认。此清单是计算下月业务达成率的依据，各地区主管、业务员负责的门店调整后，需要及时通知人事、内勤和财务，便于及时调整业务员计划。 为合理分配DC送货，各地区同样应将DC送货的系统客户按照门店制定计划。 DC送货额原则上按照网上各门店每月收货额(没有收货额的按门店零售额)加权平均分配。即：门店月销售额=[该门店网上月送货额(零售额) / 该系统网上月收货总额(零售额) ] X [公司DC月送货总额] 销售部预算 利润、费用预算 制定： 销售部总费用按照全公司预计收入和预算费比确定。上年预计费比8.5，费用2800万，实际费比13.2%，费用3800万，由于收入基数上升和降低费比的要求，12年费比定为12.4%。 销售部总费用按地区/部门分解。各地区费比根据地区实际情况和市场策略，在上年费用的基础上制定。计划重点扩大市场的地区，费用投入予以增加。 各地区费用包括地区支付的促销费，人员工资，办公差旅等三类费用。不包括采购部（市场部）要求推广品牌发生的促销费用，此费用属于采购部费用。 修正：各地区总费用计划原则上不得改变。根据预算实际执行情况，如果需要修正季度费用计划，需要提前1个月申请，并得到公司批准后执行。 销售部预算 考核： 大区总经理考核其管理区域的利润计划，省区经理考核其管理省份的费用计划。其他人员不予考核。 利润、费用预算按季度考核。 措施： 保证收入计划达成。地区预算的开票收入有差异，分配不均，是个别地区预算不能达成的主要原因。为缩小此差异，今年着力改善以下方面： 加强开票力度，合理分配地区收入。将收入预算、开票送货比率纳入财务人员考核范围。 加快回单收取的速度，保证发票及时开出。回单率作为储运部重要考核指标之一。 提高销售、内勤对客户收货-回单-结算流程了解，及时协助财务对账开票。 销售部预算 合理分配费用。对促销费用按照性质分类，属于品牌推广促销费用划归市场部费用。逐步对商超账扣费用进行分类，分清类别，便于销售分析。 为控制费用进度，财务每月提供利润、费用分析报告。根据促销计划表，每月提供促销费用执行进度。 退货率 退货原因予以重新分类，对除客户拒收、产品质量原因外的退货全部纳入考核。 北京、上海公司全面实施退货考核。 重点品牌销售达成率 考核品牌：品利橄榄油。 考核人员、门店：只对规划的重点门店予以考核。 采购部预算 品牌销售计划 制定：品牌进货计划为5.5亿，考核计划为5亿。 修正：品牌年度总计划是固定计划。如发生重大产品调整，经公司批准后，可予以调整。 考核：品牌人按其负责的品牌进行考核。 部门费用预算 部门费用预算 制定：部门费用按照去年实际发生的费用和今年预计的比例进行制定。被考核的部门费用是指该部门可以控制的费用。 修正：部门重大调整，如合并、新建部门，经公司批准后予以调整。 考核：部门费用只考核部门负责人，按季度考核。 措施： 合理划分部门费用，按期提供费用分析，控制费用进度。 各部门需要重点控制以下费用： 采购部：报关代理费、海运费 储运部：运费、外租仓储租赁费、物料费等 促销部：促销用品 人资部：办公费、会议、培训费、福利费（集体活动） 内部流程 类别 战略目标 衡量指标 目标值 行动方案 备注 内部运营 1、实施全面目标计划管理，确保各部门运营按照年度计划执行，落实部门考核； 2、采购、订单、配送、结算等环节的流程及其配合得到优化，缩短订单交