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Topic 05 计划的过程 制定计划的五个重要环节 西南航空公司的建立 1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上商量着如何建立一家航空公司,帮助频繁在各城市之间辗转办理公务的乘客们。 1968年以56万美元建立起西南航空公司。 美国航空业情况 60年代中期，美国约有47条航线。 大型航空公司专注于跨洋长途航线 国内商务旅行日趋繁荣,而大型航空公司认为短途商务旅行是一个“不经济”的市场. SWOT分析——环境分析的工具 组织的优势与劣势 ——组织内部因素 优势strength：组织独特的技能和资源。如，生产能力，销售能力 劣势weakness：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。如，员工的流动频繁、财力不足 环境中的机会与风险——组织外部因素 机会Opportunities: 新市场 威胁Threats: 经济危机、竞争 警世名言： 无论多么强大的组织，都会在资源和技能等方面受到某些限制，使其某些战略不能实施； 无论多么弱小的组织，总能在某些方面获得一些优势，是其立于不败之地。 组织的雇员 组织的现金状况 开发新产品方面 公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度 西南航空的SWOT分析 西南航空的SWOT分析 西南航空的SWOT分析 西南航空的SWOT分析 美国西南航空公司的发现 1968年，西南航空开始经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运服务。 进入80年代，西南航空公司以得克萨斯州为基地向外扩张。 始终坚守的两条标准： 多班次、短航线—避免与大型航空公司展开面对面的竞争 低价格—发挥灵活、简约的特长。 怎样分解我们的目标？ 西南航空的整体目标的分解 高频度的短航程 点对点的直航业务； 航班轮转时间 航班次数 高质量的低价格 放弃舒适度 准时 快乐 安全 高频度目标的实施 一般航空公司航班轮转需要60分钟 西南航空只需要15分钟，是世界航空界最短的。 航班轮转时间控制 乘客登机-不设座位牌，不托运行李-减少人力成本 离机-随身携带行李-减少提取行李时间和人力需要 机舱清理快捷-食品垃圾少，高效率高工作热情 机型一致-补给与安检业务熟练 轮转时间短 飞机架次少-固定成本低 航班频率高-顾客满意度高。 航班班次多-不用订票，随来随走-网点成本低 赫伯特·克莱尔决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样并不是为了增加更多的座位,而是为了缩短乘客上下飞机的时间。 由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座,所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱,放好自己的行李并选择最近的座也坐下。当飞机着陆时,下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 资金使用 公司统一使用经济型省油的737机型 非豪华机型-固定成本低 飞机的使用成本低 机组人员培训费低 维护、零件储备费用低 简约的服务-放弃舒适度 只提供花生米和饮料，不提供用餐服务 降低用餐成本，增加客座空间，减少轮转时间； 使用塑料多次用登机卡 节约纸质成本、节约登机时间； 不设头等舱 增加客座空间 不设计算机联网的订票系统，不负责托运行李转机 缩短登机时间，降低营运成本。 调动积极性不能只靠金钱，而激励、良好的工作条件，提升机会比物质奖励更有效 克莱尔对员工乐观幽默品性的培养与诱导 公司每周一次的聚会 克莱尔能准确叫出员工名字的超人能力 公司不轻易解雇员工的做法 鼓励乘务员与顾客进行多样化的娱乐活动- 公司迅速的增长过程给员工带来的自豪感。 西南航空计划的实施效果 低成本 80年代，西南航空公司的客运量每年增长300%，但它的运营成本却持续下降。1989年12月不到10美分，其他航空业平均水平15美分。 载客率(单位:万美元\万人) 强劲的发展势头 不断增加的市场份额 1992西南航空开通了前往俄亥俄州克利夫兰市航线 到年底,该机场的客流量比1991年上升了9.79%. 机场经理说，“今年机场客流量突破了历史最高纪录。并且,这些新增乘客几乎全部是西南航空公司送来，或接走的。” 西南航空持续的成功 1993年西南航空航线涉及15个州的34座城市，拥有141架客机，每架飞机每天要完成11次起落，平均票价依然是58美元。 一位大型航空公司经理说：“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。” 竞争对手们因为西南航空的进入四散而逃 西南航空进入亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司所幸放弃了这一市场 当西南航空进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶-旧金山航线。在西南航空到来之前，这条航线票价高达186美元。 西南航空公司的成功告诉我们什么？ 环境分析的重要性 方案选择的合理性 计划实施的可行性 计划控制的关键性 西南航空新的竞争对手 当克莱尔发现在航空业找不到竞争对手时，说：