平衡计分卡与绩效考核管理.pptVIP

1、来自企业文化与人员的挑战； 2、战略管理的挑战； 3、全面预算管理的挑战； 4、流程管理水平的挑战； 5、组织架构与岗位分析的挑战； 6、信息化管理的挑战； 7、薪酬管理体系支持的挑战。 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策 THE END THANKS 今日课程议题 第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策 生产 经营成本 部门指标驱动因素分析 核心衡量指标 责任人 配合产品技术部开展老产品改造 配合生产部工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 加强设备管理，控制设备维修成本 配合生产部生产物流规划、改善与实施 保持设备完好、减少设备停工损失 设备与操作工艺执行改善 产品开发项目评价 （含老产品改进） 车间主任 车间主任 工时定额准确率 定员符合率 生产部 消耗目标降低达成率 车间主任/各班组长 设备维修成本达成率 车间主任/设备 维修班长 物流规划通过及时性 车间主任 设备可动率 车间主任/班组长 工艺检查符合率 加强质量管理，降低内部质量损失 班组质量损失成本 车间主任/班组长 物流改善计划完成率 工具四:《价值树分解模型》 工具五:《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 合计 （D） D/P KPI1 1 1 2 1 1 1 2 2 3 14 7.78% KPI2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 15 8.33% KPI3 3 2 2 1 1 1 2 3 3 18 10.00% KPI4 2 3 2 1 1 1 2 3 3 18 10.00% KPI5 3 3 3 3 1 2 3 3 3 24 13.33% KPI6 3 3 3 3 3 2 3 3 3 26 14.44% KPI7 3 3 3 3 2 2 3 3 3 25 13.89% KPI8 2 2 2 2 1 1 1 3 3 17 9.44% KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 3 13 7.22% KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 1 10 5.56% 总计（P） 180 100% 选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要 工具六：绩效指标赋值计分方法 层差法 连续计分法 扣分法 非此即彼法 关键事件法 1 2 3 4 5 工具六：绩效指标赋值计分方法(续） 层差法 连续计分法 关键事件法 扣分法 非此即彼法 KPI 指标 √ √ √ √ GS指标 √ √ √ √ 今日课程议题 第一讲 中国企业战略执行存在的问题与解决方案 第二讲 描述、沟通战略，开发战略地图 第三讲 分解公司战略，设计部门《绩效考核表》 第四讲 分解部门绩效，设计员工《绩效考核表》 第五讲 平衡计分卡与绩效管理运作体系设计 第六讲 中国企业实施平衡计分卡与绩效管理挑战与对策 平衡计分卡与绩效管理 运作系统 平衡计分卡与绩效 管理制度 平衡计分卡与绩效 管理表单 平衡计分卡与绩效 管理流程 平衡计分卡与绩效管理运作系统 主要结构内容 平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题 1、基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程介绍； 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理的实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪指标及计划，执行战略绩效的指导与反馈？ 5、如何防止战略KPI等指标的“数据造假”？ 6、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？ 7、如何处理战略绩效考核中的申诉？ 8、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？ 问题一：基于平衡计分卡的战略绩效管理整体流程 每年6月30日前完成 每年7-8月 每年8-9月完成 每年10月份后 每年11月份后 每年12月份前 问题二：需要建立什么样的组织保障机制， 确保BSC与绩效管理的实施？ 平衡计分卡/战略 绩效管理委员会 战略管理部 人力资源部 发约人 受约人 数据 处理 部门 数据 提供 部门 数据 需求 部门 1、根据《指标解释表》 填写《指标数据信息核 对表》 2、根据《指标数据信息 核对表》，发放、要求数 据提供部门填写《指标数 据收集表》 3、根据要求填写《指标 数据收集表》 4、数据 审核 5、根据《指标数据信 息收集表》，填写、 发放《指标数据提供表》 绩效考核流程 问题三：如何规范数据处理传递的流程？ 问题四：如何有效跟踪指标及计划，执行