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企业人力资源管理最佳实践 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统框架 人力资本项目实施方法 组织架构设计模型 五大关键的组织变革趋势 总部对业务单元的管控模式 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 管控模式反映企业自身的价值理念和流程 以流程为中心的组织架构 公司在不同生命周期采用不同组织架构类型 公司对战略业务单位予以授权 服务交付模式影响组织架构 信息技术的应用影响组织架构设置 岗位基于发展战略和关键流程设置 岗位设置中需要遵循的主要原则 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 人员配置原则 人员配置原则（续） 战略性的绩效管理体系 战略性的绩效管理体系的绩效贡献 平衡分数卡价值驱动模型 平衡分数卡四大维度之间的关系 绩效管理循环 绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系 个人绩效管理工作方法 个人绩效指标建立的主要考虑因素 薪酬哲学的四大要素 薪酬战略—基于绩效的薪酬体系 薪酬战略—基于能力的薪酬体系 不同行业的薪酬战略 不同形式的薪酬组合 薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成 企业可考虑多种薪酬激励方式结合 企业需要明确其薪酬在市场中的定位 每个管理等级拥有不同的薪酬带宽 在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分 每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重 人员发展的多种方式 根据岗位体系建立职业生涯发展通道 设计培训系统 培训可以是多种方式的结合 重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分 能力素质模型的定义 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系 变革管理框架 了解人们对于变革的反映 变革管理目标的实施完成 变革管理方法论总体架构 阶段一：了解变革准备度现状 了解现状到分析现状 阶段二：分析变革准备度现状 分析现状到变革要素最佳实践和评估 阶段三：归纳分析变革要素 变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划 阶段四：变革计划的拟定 变革计划推行的准备工作 阶段五：变革计划的推进 变革计划推进过程中的信息收集 阶段六：变革效果的检验与反馈 阶段六：变革效果的检验与反馈 变革管理 人力资源管理系统功能模块 未来 状况 目前 状况 设计 实现 探索 领导能力 个人和团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定变革计划的调整 设计 - 制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制 导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果 结束 - 理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备 探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色 开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处 织 组 转 变 人 个 转 变 结束 入 导 开 始 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。 时间 业 绩 实施开始 A B 使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度 使 C最大化: 实施之后业绩上升高度 使 D最大化: 业绩的持续提供 C D 了解变革准备度现状 分析变革准备度现状 归纳分析变革要素 拟定变革计划 推进变革计划 检验变革效果 了解现状有三种方式：变革管理调查问卷（CM Survey），焦点小组（Focus Group），访谈（Interview）； 每种方式各有其优缺点，最终采用何种方式要根据公司的具体情况来决定。 三种方式对现状的分析结果有所区别，调查问卷得出的是定量分析结果，焦点小组和访谈得出的都是定性分析结果； 焦点小组得出的是对特定群体的定性分析，而访谈是汇总个人意见的定性分析。 编制变革计划，包括变革管理促成计划，沟通计划，和培训计划； 采用调查问卷的方式需要根据最终定量分析的分值高低来拟定变革计划； 焦点小组和访谈要根据访谈的进行是否顺利及被访者的态度来拟定变革计划。 将拟定好的变革计划推进到项目的实施中去，组织相关的系列活动； 利用多种方式包括研讨会、座谈会、培训等等，以促成变革计划在项目中的贯彻推进。 在项目结束后或是项目进行的各主要阶段，再次通过三种方式对变革效果进行检验，查看计划拟定是否准确，计划的推进是否顺利；