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【绩效管理】在沟通中成长的绩效管理 在沟通中成长的绩效管理 一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对员工来讲，能及时得到对自 己工作的反馈信息和领导帮助，不断改进不足。绩效沟通到位了，业绩管理上就会事 半功倍，反之则要费时费力、事倍功半。 案例回放 小李是A 公司的老员工，大学毕业即加入A 公司，刚入职，小李就干 上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年 小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的 头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起 来，原来A 公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同 时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺 大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅 减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。 在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。 专家分析 目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上 下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。实行绩效考核 的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来 越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟 通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，小李及同事忙着找工作，也是一 伤。如此看来，有效的沟通的确是完善绩效管理的关键所在。 许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节，目标设定好了，绩效沟 通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩 效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用 的摆设。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对员工来讲，能及时得到对自己工作的反馈信 息和领导帮助，不断改进不足。绩效沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力、事倍功 半。 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩 效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工 尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟 通。 解决方案 有效的绩效沟通需要层层配合，从目标到反馈，需 要层层递进，我们可以通过四个阶段来具体实施：目标 确定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟 通等。这四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企 业的沟通系统。 一、目标确定沟通 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控 制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标 准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标 是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？ 通过这一阶段的沟通培训，让员工们理解绩效管理考核工具，掌握了绩效沟通的方法，培养员工沟通 意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯，并且防止主管硬派任务、员 工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过绩效目标的沟通，让员工能够感 受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心，斗志昂扬的投入工作，这个环节主要是解决绩效沟通重 要性认识和沟通意愿的难题。 二、绩效实施沟通 此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠 正等所采取的正式或非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。 绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明，主管会对员工的目标完成实施手 段有一定的了解。在关键环节控制点上，主管就需要适时的监督沟通，看员工完成的结果怎样，进度如何。 员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程中遇到得难题。当员工出现新的问题困扰而 导致工作停止不前时，主管应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到主管能与他