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【绩效管理】工作分析=岗位绩效管理？ 工作分析 岗位绩效管理？ 所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重 要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这 一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手 段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足 轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。 文章背景： 某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事 大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作 业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并 编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、HSE 知识 等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个 焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮 班制（岗位设计）；公司在3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在3月份招聘了100 名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人 每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；3月底100名焊工全部到施工一线工作（岗位绩效实施），5月底公司 专门组织了操作规范和 HSE 等方面的培训（岗位绩效辅导）；7月初人力资源部到施工一线调查与岗位相关 的信息（岗位调查）；7月底人力资源部对岗位进行了评价，评价发现焊工的工作劳动强度和粉尘危害程度 比当初分析的要大，生活条件比较恶劣（岗位评价）；9月底工程部对焊工的工作态度、工作效率及任务完 成情况进行了评价（岗位绩效评价）；10月初工程部与那些工作效率低的焊工进行了交谈，共同商量如何提 高工作效率，许多焊工提出了改进意见（岗位绩效反馈及改进）；11月初人力资源部对岗位重新进行了分析， 并建议公司购买自动焊接设备，给焊工每月多发放一套劳保用具，建立条件更好的住宿营地（岗位再分析）； 12月底工程部决定每两个焊工为一组操作焊接设备，并采取每半小时轮班制（岗位调整）。 某企业的设备出现故障，专家做了两套解决方案：一是设计甲元件装在中部，二是设计乙和丙元件分 别装在头部和尾部。企业购买了A 厂的甲元件，A 厂保证其用一年，结果只用了半年。企业换用昂贵的B 厂 的甲元件，B 厂保证其用两年，结果用了三年。企业又换用C 厂的乙和丙元件，发现更经济、更有效、对设 备其他部位影响更小。 如果将头部、中部和尾部比作岗位，将甲、乙和丙元件比作员工，我们可以看出：先有 “岗位”后有 “员工”， “岗位”具有作用的可替代性，企业不一定保留出色的 “员工”等。那么，针对岗位的工作分 析与针对员工的岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？ 一、工作分析 工作分析是根据组织内部的需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位的功能和要求，明确每 个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事择人。 工作分析的流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一个新的岗位前，采用科学的调查方法，收集各种 与岗位有关的信息，调查的信息主要有劳动者定向的工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量 标准、工作互相关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、 劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的研究，由决策部门考虑最终是否 要设立此岗位，如果确定设立此岗位，还要制定出岗位说明书、HSE 知识、操作规范等文件；（3）岗位设计： 确定岗位在组织中的位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门 安排适当的人选到此岗位工作（也就是岗位实施，图中已省略）；（4）岗位再调查，在岗位实施一段时间后， 到岗位实施的地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位劳 动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑是否要保 留此岗位；