怎样做一个“称职”好干部.ppt

怎样做一个“称职”的好干部 激励的基本原则 激励的条件要明确 没有本事的人不可激励 要公正而不公平的激励 真正的激励因素 成就感 被肯定 进步 兴趣 责任 激励的真经 激励不可任意树立先例 激励不可采用运动方式 激励不可偷偷摸摸 激励不可偏离团队目标 激励不可忽略有效沟通 激励的变化 因需要而变 随层级而变 顺时而变 应场合而变 看反应而变 激励的艺术 明的暗的要分开 公的私的要分开 顺的逆的要分清 动的静的要并用 大的小的要并重 团队激励原则 维持纪律 明示目标 不断训练 赋予动机 勇于指正 不吝称赞 维持人和 激励的意义 激发个人行为 引导个人行为向某个特定目标发展 如何保持个人行为的长久持续 发现需求产生动机从而实现目标 激励就是一种信任 时间 尊敬 无条件的正面关怀 敏感性 接触性 中国人的激励特性 有本事就来拿 公司提供表现的机会 拿不到会怪别人 完善自己的本事再等机会 合理的不公平 激励的方向 员工的承诺 员工的能力 成就的驱策力 激励中需要要注意的问题（一） 先激后励，及时效果好 先我后他，相互激励 先激励心，后激励智 “皮格马利翁效应” 先分后合，激励有方 先激励，后凝聚 激励中需要要注意的问题（二） 工作诱因和感受一样，全存乎一心 每位员工的特点既有普通又独特 员工不是升降机，没有红色按钮 最实际有效的工作诱因是工作本身 员工希望满足的不仅仅一、二项需求 激励的最大危机是： ----很多主管把激励当成管理奖赏的工具，并要求员工感激，如不感激就责怪。 公开化的公正叫公平 不公开的公平叫公正 激励与员工表现的关系 员工有犯错的权利 主管有帮助他改善的责任 课堂案例讨论 管理沟通及方法 向上沟通 克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司，使自己和上司都变得很有效率 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 清楚你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道什么是、什么不是你的目标 注意细节 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系 向下沟通 发展建立尊重 分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致 尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息 只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属 了解每位部属的个性风格的特点 交互式倾听、互动式交流 宣扬主旋律，注重引导 与下属管理、沟通的类型 命令型 委托型 指导型 扶持型 高 低 低 高 与职员的沟通程度 管理职员的程度 低 中 高 职员的工作经验及工作积极性 部门间沟通 互相尊重，正确的信息传递 解决问题的明确目标 遵守游戏规则 培养积极和舒适的关系 服从大局，甘当配角 行政手段不是解决冲突的最佳办法 探 询 探询, 顾名思义就是探查和询问,也就是向对方提问题!目的是为了获得反馈,获得信息! 开放式问句 Who 　是谁 What　是什么 Where 　什么地方 When　什么时候 Why 　　什么原因 How many 多少 How to 怎么做 确定谈话方向 解释的 澄清的 为了收集资讯或打开讨论 为了解释或寻求澄清 A与B有哪些不同 还有哪些方面需要考虑 为了解他人意见的根据 你为什么这样认为 封闭式问句 我们是否应该考虑 …可行吗 是不是 确定谈话方向 提供选择的 整合、确认 为引导对谈讨论 所提供的选择中直接择一 …其中哪个最好 A、B、C、D中你喜欢哪项 为了获得认同或共识 我们就这样办，对吗 这几项中您同意的是… 结束的 为了引出是或否的选择 与上述类似，但只有两种选择 想象式问句 你能想象… …你认为如何 如果…你感觉怎样 归属于封闭式问题，但通常提供更多的资料，而不仅是回答“YES OR NO” 假设或想象的 引入另一种情境中 使用探询的时机 开放式问句 收集信息 鼓励对方自由说出他的想法 当你想改变话题时 封闭式问句 确定对方有某一需要 确定你对对方所讲的内容有正确的理解 当对方不愿意提供有用的讯息时 探询的策略—漏斗式探询 明确探询目标 预先准备好问题, 既具有一定的覆盖面, 又具有一定的专业性 预估可能的回答并准备好相应的回应 坚持由泛泛到专业的循序渐进过程 询问时的注意事项 尊重，注意礼节 事先做好准备 保持问题的合理性与连续性 试着使问题简单化 询问时，要给对方思考和回答的时间 如果对方一时难于回答或不回答，可以做一段有关问题背景或相关信息的陈述，再试探性询问其建议或答案 所有问句的组合必须能引起对方的兴趣,而且使用正面的不是负面的字句组成 所有的问句必须能主导交流过程, 并朝目标前进 倾 听 为什么倾听 收集资讯，了解信息 了解需求 确认态度 更适当回应对方所传达的信息 判断与抉择的准确性 为了