富士康 供应链与发展之路.docxVIP

郭台铭在中国做所谓的供应链创新实验，将工厂转移至内陆地区，由于沿海地区人力成本的急剧提高，富士康所走的这条转移之路的未来究竟在哪里？供应链改变世界的豪言是否能够适用于像富士康这样寻求压榨式利益的代工企业。富士康在供应链上利润为零仅靠压缩人力赚钱对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。当然，国际客户是不会支付富士康厂房、机器的购买、维修等费用的，所以，这些成本也需要在富士康赚取的人力成本中进行摊销。富士康要想创造更多利润，就只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于富士康的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。在如此的围追堵截中，代工企业只能在有限的空间中挣扎。最终，一个庞大的机体要保住它的生命力，所有压力会一层层向下传递，最终压在生产线的工人头上，这就像把强大的压力压给最危弱的部分一样，富士康的困局犹然而生。猝死的年轻生命只是困局的导火线，在其背后，富士康需要的是对整个商业模式的深刻反思。贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，无须隐讳，这是商业的本质，也是其存在的价值。但是20余年全球制造向中国的转移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中国廉价劳动力所创造的剩余价值，同时占用了大量资源，也破坏了环境。富士康成功的奥秘富士康是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商。贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，富士康将此商业本质在供应链管控中表现得更加淋漓尽致。一方面，富士康在中国的形成了隐形关系网，不仅雄踞全国第一的用工量,而且通过巨额的税务是其与地方政府构成牢固的利益联盟体。富士康在把握中国转型背景大历史机遇下依托其强势的供应链管控。二、富士康的三层级利润集成1、供应链层级的利润集成独特的供应链和运作模式是富士康优于其他企业的特征之一。富士康的供应链利润集成至少有如下三点：其一，不断的敲筋吸髓式的砍价，压缩供应商利润空间，进行系统化利润集成。其二，随着沿海地区成本的上升，富士康已经开始加速将生产基地从珠三角和长三角迁移到河南、重庆、成都等内陆城市。未来深圳将只保留研发和高端制造的职能。通过降低生产制造成本提升产品利润空间。其三对供应商实施JIT、VMI交货管理，压缩产品制造周期，收获时间跨度的利润差。 2、流通层级的利润集成富士康在做电器的代工过程中积累了大量的产品性价比、技术参数之类商业数据形成了非常通达的采购链，并立志成为全球最大的电子产品地产商。通过线上与线下互动的双层渠道网络形成跨地域、跨产品与跨时差的利润网络。构筑了高密度、高厚度的利润集成体系。3、依托产融结合全面系统整合供应链优势富士康产业王国的“工业+地产+商贸物流+电子商务”组合已经初具雏形。依托产融结合全面释放富士康在供应链上的优势与资源特征为其产业王国发展提供新的增长点。构筑系统的利润统一体，全面整合与集成供应链各层级乃至产业链各层级利润。富士康发展存在的危机作为全球代工做的做出色的企业，富士康在急速创造力利润的同时存在很大的风险。这主要与我国不断发展所带来的机遇与挑战息息相关。改革开放以来，我国以外向型为主导的劳动密集型代工企业一路“高歌猛进”，扮演着主力军和突击队的角色，对解决数亿人的就业和扩大出口等发挥了重要作用。但历史上的贡献并不能掩盖其自身存在的缺陷——虽然经济总量与日俱增，但一味倚重劳动力成本的发展方式却依然如初。“规模经常世界第一、利润总是薄得像纸”，成为转型时期代工企业面临的尴尬处境。当前日益突出的薪资矛盾反映出在世界经济发展转轨状态下，加工贸易模式与经济社会发展脱节日益严重。以代工制为主要方式的加工贸易在国际产业链中处于“上挤下压”状态，在游戏规则已经日趋稳定的国际代工格局中，中国的代工企业只能靠大量接订单、降低人力成本保持利润增长。纵然竭力缩减员工成本，代工者的利润仍呈下降趋势。财报显示，富士康国际的整体产品毛利率２００７年为９．２％，２００８年为６．９％，２００９年仅为５．９％，一路下滑。但如果企业的业绩始终建立在员工超负荷的劳动之上，企业的生命力和竞争力将贬损殆尽，发展将不可持续。我国早晚要走出廉价劳动力时代，但由于人口众多等因素，劳动密集型时代还将长期存在。这里存在一个两