加快银行重点县支行经营发展思考.docVIP

加快银行重点县支行经营发展思考 　　中图分类号：F832 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2010）12-060-02 　　摘 要 本文通过对工行重点县支行经营情况分析，阐述了推进县支行发展的策略和措施，达到提升核心竞争力的目标。 　　关键词 重点县支行 　　 　　为进一步提升工行重点县支行市场竞争力和可持续发展能力，推动县支行更好更快发展，工总行近期出台了关于深入推进县支行变革的意见，全面启动县支行变革工作。探索有效的县支行经营管理模式，对打造成全行新的盈利增长极具有重要意义。 　　一、目前重点县支行基本情况 　　1．营业网点少，服务覆盖面窄，缺少广大客户基础。商业银行为股改上市，在2000年以来，撤并、整合营业网点，使之达到上市的标准，目前大部分县支行机构管理模式都是“一拖一或一拖二”。即支行营业部加另一两个网点，且居于老城区。随着县域的扩大，农村、城镇居民收入不断增加，县支行网点偏少，赖以立足和发展经营的地盘无法扩大，支行在可持续发展竞争中处于不利地位。 出现存款基础不够牢固，中高端客户资源缺少的现象。 　　2．经营自主权无法充分发挥。经营政策上的宏观调控，使得基层县支行的经营创新途径不多，开拓空间窄小，新业务产品推广使用不尽如人意，影响到经营效益的提高。加上经营者三年一换，出现求稳无风险的管理追求理念，在一定程度上抑制了重点县支行市场开拓欲望。 　　3．地方政府支持度正变化。有的县政府全面实施县本级公共性资金在各银行机构存放比例方案，要求各单位（财政预算单位）的存款存在对当地经济建设贡献大的金融机构，即按各银行贷款额的占比存放。由于有的支行不良贷款居多，贷款业务被停牌，加上上级分行信贷政策的调整及内部风险控制的要求，无法满足地方经济建设信贷资金需求，县政府大部分新增项目和资源均向发放贷款多的行倾斜，在政府的干涉下，存款被迫转走，支行存款增长乏力。 　　二、影响重点县支行发展的主要因素 　　1．经营定位认识不足。大多数县重点支行与城区相比经营效益比较差，有的上级行认为是因为支行网点多、成本高，在以大城市为中心的经营战略指导下，一味追求向城市靠拢，过度撤并县级机构及其网点，导致一些重点县支行网点只有“一拖一或一拖二”的现象，县支行的经营立足点往往忽略了地方特色，单凭成本效益高低作为衡量县支行生存和发展价值的唯一标准，不能全面地考核基层县支行所发挥的社会作用和服务价值。 　　2．核心竞争能力不突出。原因主要有：（1）投入不足，核心竞争项目基础设施建设不到位。（2）优质客户信息来源渠道狭窄，由于县域经济发展水平较低，真正能达到优质客户标准的不多。（3）优质客户服务比较粗浅，缺乏深层次的维护和挖掘能力。（4）营销体系不健全，缺乏里外配合，没有形成营销合力。（5）新业务推介宣传不到位，缺乏对客户的吸引力，影响了客户使用我行理财产品的欲望。 　　3．人员年龄老化。人才结构不合理，缺乏活力。目前干部交流轮换聘任制不利于重点县支行的可持续发展，多数经营决策以“短期行为”居多，员工队伍年龄老化且是本土化员工，年龄40岁以上人员占一半以上，加上县支行缺乏留住人才的条件和环境，多年无新员工入行，员工只出不进，高学历、高职称的高素质人才占的比例积少，出现基层行人员结构断层、年龄老化现象，制约支行的可持续发展。 　　三、加快重点县支行发展的策略 　　1．统一思想认识。随着县域经济的日趋活跃，县支行面临的市场竞争日趋激烈，要理解重点县支行改革的战略意义，充分认识转型升级是提升综合竞争能力的有效途径，是适应经济、金融环境变化、客户需求变化、解决内部资源约束、实现增长方式转变的积极策略。 　　2．要厘清改革发展的思路。重点县支行要结合各行实际，因地制宜的制定发展思路，确定自己的定位，在客户、渠道和服务方面，要放宽眼界，广泛收集信息，深入挖掘客户价值。加大渠道建设，整合运用周围一切可以利用的资源，打破常规，积极探索创新渠道建设新模式，切实提高客户服务和维护能力。 　　3．要有加快发展的紧迫感。把加快推进经营转型作为一项战略任务来抓，全力实现新一轮的快速发展。重点县支行要进一步落实好上级行改革政策，在系统内争先、同业中进位，提升社会影响力，打造区域内影响力和美誉度的支行。 　　四、重点县支行可持续发展的措施 　　1．坚持存款立行，巩固重点县支行基础业务。存款是银行生存的基础，尤其是储蓄存款，是基础业务中的中坚，对其他业务具有十分重要的辐射和推动作用。一是要坚持“存款兴行，存款强行”经营方针，实施存款市场领先发展战略，树立全行拉存款的思想。二是以“打造区域第一零售银行”为目标，按照“巩固低端，定位中端，竞争高端”的原则，通过抓网点建设、抓资源整合、抓业务营销、抓优质服务、抓核心竞争力项目实施等措施，促进存款