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基于价值链企业并购整合分析 　　中图分类号：F271 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）03-142-02 　　摘 要 随着全球经济一体化和企业竞争的加剧，并购活动在国内外得到迅速发展，在给我们带来经济效益的同时，也出现了许多问题。其中并购后的整合问题越来越受到人们的关注，正所谓打江山容易守江山难，整合问题成为了并购成败的关键。本文将价值链的理念引入并购整合之中，以中国化工集团并购后部分整合情况为案例背景，分析企业站在价值链的高度对并购进行整合重构，从而最大限度的发挥协同效应。 　　关键词 价值链 战略联盟 整合 　　 　　正如著名管理学家彼德#8226;德鲁克所说：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”美国贝恩公司对200家并购活动的调查结果显示：20%的并购由于谈判失败而流产，56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益；只有24%的并购取得了成功，可见整合工作事关企业并购的成败。并购之后的整合会面临种种差异和问题，将价值链观念引入整合过程之中则可以较好的解决并购后的整合问题。 　　一、价值链与整合 　　1．价值链理论 　　“价值链”思想是美国哈佛大学管理学教学Porter于1985年首先提出的，他认为价值链是企业在一个特定产业内各种活动的组合。根据波特教授的价值链理论，价值链并不是多个独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本与另一活动之间的联系。 　　企业价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系称之为“纵向联系”。价值链的纵向扩展体现了企业与供应商、上游企业的关系，以及企业与顾客、下游企业、最终用户的关系。企业通过加强与上游企业和下游企业的合作从而形成一个有共同目标与联系机制的机构，这机构使各方充分利用系统内的互补优势，降低经营风险，从而提高整个结构的效率。除此之外，价值链还有横向的扩展。处于一个???业的企业不仅有上游供应商和下游客户的供应链关系，同时，还有行业的竞争对手、潜在的加入者、替代品生产者、互补品生产者、战略联盟者等关系。企业要得到持续发展必须治理好各种关系，其中竞争型和互补型伙伴关系式最常见的，同时他们也是动态的、可以相互转化的。因此，企业与伙伴之间必然存在竞争与合作关系。只有企业各个群体和个体之间开展广泛和深入的合作，范围经济和规模经济才能发挥出应有的效应。企业之间的竞争和合作都可以确保提高企业的竞争地位，增强企业的竞争优势。 　　2．价值链整合 　　如节上所述，企业价值链主要分为企业内部价值链、纵向价值链还有横向价值链，他们分别从企业内部外部的角度出发对企业的价值链进行了细分。企业内部价值链并不是一些独立活动的简单堆积，而是由相互依存的活动构成的一个系统。企业必须优化协调各价值活动的关系，这往往成为竞争优势的来源。与此同时，还应考虑企业价值链的外部联系。外部企业活动的进行方式会相互影响到企业的成本或利益，它们的竞争优势也使其成为企业在价值链上的增值点。企业并购的终极目标，是从外部获取战略资源并进行有效整合，使新吸收进来的一切资源能够与企业原有资源融合，从而快速培育和提升核心能力，发挥协同效应，真正达到1+12。而价值链理论在这一方面可以与其完美的结合。用价值链的思维去进行企业资源的整合，通过价值链的重构和优化，实现资源配置的优化，培育起核心能力。由于企业资源要素的多样化，应该对各种资源要素进行系统性整合，价值链的思维与此也十分契合。 　　在企业并购整合过程中引入价值链的思想，本文认为应该先应用外部价值链的模式进行初步整合，之后再应用内部价值链的模式进步地整合。刚刚并购完成的企业，无论是哪种并购形式都处于一种磨合期之中，只是在形式上完成了结合，彼此不可能马上融合为一个有机的整体。而这个初步的整合过程恰恰是决定并购成败的关键一点。此时应用外部价值链的模式来处理并购后的整合问题，能达到较好的效果。 　　3．中国化工集团整合分析 　　中国化工集团（中化工）是我国企业海外并购中经典的成功案例。两年中其成功收购法国安迪苏公司、澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯（Qenos）公司和世界第五大有机硅制造商罗地亚（Rhodia）公司。中化工之所以在并购的大潮中冲出并取得的巨大的成功与其并购后的整合是分不开的，尤其是在组织文化和机构整合上与价值链的观念不谋而合。 　　在中化工并购整合的过程中，并没有以一个占有者的姿态处理整合，没有生硬的套用自己的管理模式、企业文化来同化对方，而是应用价值链的思想将被丙企业看作是企业价值链上的重要一环来进行整合