服装品牌竞争战略“六脉神剑”.docVIP

服装品牌竞争战略“六脉神剑” 　　迄今为止，关于企业竞争战略类型的研究，除了比较权威的迈克尔?波特的成本领先战略、差异化战略和集中战略之外，还有正在出现的一些如蓝海战略、用户一体化战略和系统一体化战略等竞争新理论。本文以现有的企业竞争战略理论，对六个典型的服装品牌分别进行评述，以期对国内服装品牌的战略运作提供借鉴。 　　 　　ZARA的“快鱼吃慢鱼”――蓝海战略 　　 　　ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA的竞争战略可以归结为蓝海战略。 　　首先，ZARA的主题句是“买得起的快速时装”。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。 　　在动荡的市场环境中，企业竞争的基本逻辑发生了变化，竞争的成功与否，取决于企业对市场的预测和对变化中的顾客需求的快速反应能力。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司的产品、市场结构，而在于行为的反应能力。战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾客眼里，这种组织能力将是一个企业区别于竞争对手的标志。 　　ZARA通过公司内部业务流程再造，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业的核心竞争力，从而实现了与其他品牌的区隔，进入了蓝海。同时，这种快速反应能力将成为未来阻碍竞争对手进入的有力武器。 　　ZARA的设计师每年大约推出4万款设计，有1万款会被采纳，其中一些类似于最新的高级女装设计。ZARA往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样的服装，而价格要低得多。ZARA的FastFashion系统是建立在供应链各个部分的信息交换基础之上的，这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换，通过IT技术的高效运用，ZARA实现了对市场的快速反应。 　　此外，“一流的形象、二流的产品、三流的价格”的定位很好???体现了ZARA的战略意图。特别是“一流的形象”――超大的经营面积、与顶级品牌比邻的黄金商业地段以及高时尚度的货品，给顾客形成了强烈的心理体验。 　　无独有偶，和ZARA同为FastFashion代表的HM有异曲同工之妙，来自瑞典的低端零售时尚巨头HM，除了市场定价比ZARA低30％之外，近年来更是频频与高级时装设计师合作，以提升自身产品的价值。2004年HM的男主角是时尚界教父级人物Karl Lageffeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的设计师，2006年更是请来了极具才华的荷兰兄弟VictorRoll担纲。超低价策略与高端出品的概念颠覆了大众品牌的平庸廉价和奢侈品牌的高不可攀，满足了大众消费的胃口。 　　ZARA和HM的低价格、强体验、快速度对于国内像美特斯邦威这样的时尚休闲品牌有极佳的借鉴意义。 　　 　　美特斯邦威的“不走寻常路”――准蓝海战略 　　 　　在受到来自ZARA、HM等强势境外品牌愈来愈大的压力之下，美特斯邦威这个中国土生土长的时尚品牌也在积极转型之中。事实上，在ZARA、HM等品牌尚未正式进入大陆市场以前，美特斯邦威的战略部就已经在深入研究ZARA的经营之道。今日看来，美特斯邦威这个“学生”在某些方面已经青出于蓝。 　　美特斯邦威主要从四个方面着手来提高顾客体验值：超大旗舰店、文化营销、明星效应和CEO－MARKETING。 　　开在上海南京东路的美特斯邦威的第2000家店面积超过9000平方米，这是目前为止亚洲最大的单品牌服饰旗舰店。在此之前，美特斯邦威的大型专卖店已有上百家，其中规模最大的在杭州，约5000多平方米。在国外品牌大举进攻之时，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。 　　在上海寸土寸金的地段，美特斯邦威将旗舰店第五层整座楼面开辟为服饰博物馆南京东路展区，用以展示从清代到当下的经典服饰。事实上，为了丰富品牌内涵，美特斯邦威不惜重金在其总部建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到30多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。用美特斯邦威掌门人周成建自己的话来说：“消费者懂得如何去消费的时代开始了，我们需要以最快的速度满足消费者的需求，服装营销上要特别注重‘消费体验＋文化体验’的双效力量，越是贴近消费者的服务营销模式就越能持久，同时产品也不再是单一质量的比拼，而是综合质量的较量。” 　　如果说单纯靠低价、大店尚不能给顾客带来足够的体验，那么美特斯邦威大打明星牌，签约周杰伦、张韶涵、潘玮柏为时尚顾问，