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本土产业巨头天花板 　　太多的中国企业有这样的梦想：成为中国乃至世界的行业龙头。然而在中国，多数产业巨头却遭遇了成长的天花板：缺乏“增量”空间，又无法通过“消灭”对手占有更多“存量”。 　　如果说战略是一种选择，处于天花板的企业战略不是“从容选择”，而是“被迫选择”，其痛苦可想而知。 　　虽然中国产业巨头努力突破天花板以实现销售增长，但是，突破产业规模的天花板并不能改变命运。要彻底改变企业的命运，必须有结构和路径的彻底改变。 　　那么，当头顶天花板时，企业要做的应该什么? 　　 　　天花板，让梦想褪色 　　 　　既缺乏“增量空间”，又无法占有更多“存量”，遭遇天花板的企业走到了战略边界，也丧失了回旋空间。 　　太多的中国企业都有这样的梦想：成为中国乃至世界的行业龙头老大，甚至像微软一样垄断一个行业，领袖同行，指点江山。除了盈利的冲动外，这可能是中国企业家们又一个最难抑制的冲动。 　　格兰仕基本实现了这一梦想：它占据中国微波炉市场70％的份额、世界微波炉市场40％的份额，是无可争议的世界冠军。按照关于垄断的界定，完全可以判定格兰仕已经形成了“垄断”。事实上，格兰仕也确实在一些国家遭遇垄断指控，以至于不得小有意让出一部分市场。 　　然而，当格兰仕的这种梦想真正实现时，高居行业巅峰的它却发现：这个行业充其量只能为它贡献100多亿元的营业额，即使形成对微波炉行业的独家垄断也不过如此，未来的成长空间在哪里?为了突破成长的天花板，格兰仕开始了“从‘世界工厂’到‘世界品牌’”的战略转移，开始了多元化品牌经营的征战。 　　在中国，多数产业巨头都遭遇了成长的天花板： 　　比如联想，其征兆就是2001～2004年的三年规划没能如期完成，市场份额下滑，竞争对手却上升很快，而国内PC市场接近饱和，联想很难上攻。正是基于这样的背景，才有了联想并购IBM的PC业务的惊人之举，也正是此举突破了联想成长的天花板。 　　长虹成为中国彩电业老大“已经好多年”，同时，受困于行业天花板也已经好多年：彩电行业早已进入成熟期，没有足够的增量空间；彩电行业早已实现了寡头垄断，谁都无法通过“消灭”对手获得“存量”。长虹的成长空间在哪里? 　　格兰仕和长虹是家电业的代表，而多数家电企业早已受困于天花板。可以断言，凡是具备下列两个条件的行业巨头，几乎都已经遭遇成长的天花板： 　　第一，行业进入成熟期，缺乏新增市场容量； 　　第二，产业已经集中，行业寡头已经形成，谁都无法通过“消灭对手”获得发展。 　　研究中国企业快速成长的来源，根据行业成长的阶段大致可分为两个“增量空间”：在行业的快速成长期，由于市场每年贡献出巨大的“增量”，企业的成长靠“增量”就足够维持，因此企业之间的竞争表现是“抢地盘”，而不是“厮杀”；在行业成熟期，由于行业增长乏力，市场不再贡献“增量”，企业靠“厮杀”拼个你死我活“抢存量”，某个企业的销量增长必然意味着其他企业的销量下滑，行业洗牌的价格战通常就发生在这个时期。 　　当一个企业缺乏“增量空间”，而又无法通过“消灭”对手获得“存量”时，就遭遇了行业天花板。所谓行业天花板，也是企业的战略边界。当企业战略进入边界时，企业就缺乏回旋空间。 　　不仅中国企业，世界著名企业也会遭遇天花板。 　　不久前，韩国家电企业提出了危机意识，面对中国企业的低端侵蚀和日本企业的高端拦截，韩国家电企业的生存空间正在缩小。 　　日本家电企业除索尼外，也集体遭遇天花板。它们曾经是世界家电业的领袖，但随着世界家电业进入成熟期，以及中国和韩国家电业的崛起，它们可选择的成长路径并不多。 　　日本农产是日本最大的饲料企业，面对日本养殖业进入成熟期，并且饲料行业只剩下24家配合饲料企业的格局，它早已遭遇天花板。一个典型的证明是，它视每年的销售额下滑为正常现象，这正是遭遇天花板后的典型反应。 　　如果说战略是一种选择的话，处于天花板的企业战略不是“从容选择”，而是“被迫选择”、“小得不选择”，其痛苦程度可想而知。 　　 　　产业巨头的集体惊恐、集体行动与集体错误 　　 　　快速发展战略的失效以及对成长的过度依赖，往往使遭遇天花板的企业陷入集体惊恐，进而采取集体行动，而“合成谬误”又往往导致集体错误。 　　一旦产业巨头遭遇成长的天花板，我们分明能感受到它们的集体惊恐，遭遇天花板企业的集体惊恐在于它们对此没有心理准备。在遭遇天花板之前，这些产业巨头通常刚刚经历过快速发展期，企业的一切战略可能都是围绕快速发展而设计的。当以快速发展为特征的延伸性增长战略失效时，企业还没有来得及为新战略做思想和资源准备。中同追赶型经济的特征恰恰就是成长期的高速增长与成熟期的急刹车，急刹车就会导致企业的集体惊恐。 　　中国企业对成长的过度依赖也是导致产业巨头集体惊恐