《导购员管理工作的十大空白.》.doc

导购员管理工作的十大空白 自序 　　“当代营销，终端为上！”在传统产业的许多企业中，这个现代终端营销思想成为越来越被高层领导重视的话题。其中以家电业中的许多大中型企业尤为明显。由于他们的终端销售网络往往比较完善，相应的终端导购人员也动辄数百人甚至上千人。如此浩浩荡荡一支销售大军，如果治理有方，势必会万众一心，所向披靡；但若管理失当，却也会演变成散兵游勇，一盘散沙。所以，终端导购员的管理工作绩效直接关系到企业品牌形象、宣传效果、零售业绩、顾客美誉度等致命因素。而“如何做好终端管理与培训”这个问题便浮现在我们每个终端管理工作者的面前。 　　笔者从事终端导购员管理工作有些时日，公司老总有时曾戏谑地说：“你管的人比我还多”。的确，如果单从人数上讲此言确不为过，但笔者同时也深感责任重于泰山，生怕对这一帮来自五湖四海、程度参差不齐的导购员有细微闪失。于是便勤于思考、悉心琢磨，总结出导购员管理培训方面的一些实际操作经验和心得体会。 　　1、系列之一《导购员管理工作的十大空白》 　　2、系列之二《如何建立终端导购员管理制度》 　　3、系列之三《如何建立终端导购员薪酬制度》 　　4、系列之四《导购员到底由厂家派还是商家派？》 　　5、系列之五《导购员培训应注意的几个关键点》 　　6、系列之六《导购员培训：学好MONEY就赚钱》 　　正如笔者在自序中所言：“当代营销，终端为上！”许多企业已经开始循着这个终端营销思想展开了终端导购员的招聘、培训、管理、实践等一系列工作。但是在工作实践中笔者发现：有些厂家尽管在导购员的培训及管理方面不遗余力，而导购员却仍不太“买账”，照样对企业没有什么归属感，照样是频繁跳槽。笔者认真分析了这种“费力不讨好的买卖”，总结出了十条较有代表性的症结点，这些是终端管理工作中存在的现实问题，同时也是我们导购员日常管理工作的空白。兹将其罗列出来，供业界同仁参考斧正。 　　1、管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通； 　　一般来说，导购员人员众多，又遍布全国各地，公司总部对其进行系统的细化管理就会显得鞭长莫及。于是便成了许多企业对终端导购员采取粗放管理的“正当”理由。如果分公司导购管理人员也照此思想贯彻执行下去的话，势必会产生“一刀切”的呆板局面。 　　比如许多企业都只是将一个省份的市场划分为3个等级：省会城市为一级市场，其他地市级城市为二级市场，县级及以下市场为三级市场。再好一点的是将北京、上海、广州、深圳等超级大城市划分为超大型市场。殊不知同样是“一级市场”，杭州、武汉的平均收入水平和居民消费能力就比太原、兰州等要强得多。这里可能会有人说我们会在底薪上作相应浮动，使其适应当地的收入水平。那么同样是同一城市的两个卖场，其人气聚集和售货能力却可能会相去甚远，这时候如果去硬性考核导购员销售绩效得到的结果就可能会与真实情况大相径庭。于是，“优秀导购员到底应该派驻到旺销卖场还是冷僻卖场？”成了许多人一直困惑的问题。笔者倒认为：与其让优秀导购员派到冷僻卖场依靠自己的才华去“救场”，倒不如将其派到旺销卖场去充分施展收益更大。但在实际操作中真正将销售任务细化到卖场去考核导购员绩效的企业寥寥无几。 　　其实，终端管理是一项长期而系统的工作，单靠总部下几道泛泛的“军令”就想“放之四海而皆准”是很难达到理想效果的，而正确的做法应是，充分考虑当地的收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素，作出符合当地市场、可操作性强、具有实效性的终端管理制度与指引。 2、分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱； 　　在企业总部不可能统包统揽的进行全国导购员管理的前提下，总部则往往在各分公司设置零售主管（或曰导购主管）一职。零售主管一般既负责全省的零售卖场管理（着重是省会城市的零售卖场管理），还要负责导购员的日常工作管理、台帐审核、薪酬核算、绩效考核、人员招聘、系统培训以及组织现场促销等多项职能。 　　但在同时，我们又必须看到，零售主管自身的文化及基本素质往往并不是很高（通常是很普通的大专或中专毕业），很难担当并能胜任上述众多管理职能。他们充其量能对卖场跟进、导购员考勤、薪酬核算等简单机械性的工作做得较好，而对终端信息的综合整理、导购员绩效的考核及相关知识的培训等需要技术处理或对自身素质有较高要求的工作就会显得力不从心。这一点在培训方面表现尤为明显，可以不客气地讲，在众多的零售主管中，没有几个很懂得导购员培训的。有些企业分公司的每周导购员例会，虽然说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但一般都只是导购员汇报一下销量然后零售主管再传达几个文件或通知而已。 　　零售主管的待遇也一般不高，所以经常不被人看重。再加上工作较其他人又相对繁重，导致零售主管这个岗位经常换人，而所换的新人自身对公司的终端管理方案还没有导购员熟悉，从而对总部的导购