利和经销集团IDS物流分析 郑有德.pptVIP

利和经销集团 重新定义亚洲分销前景 IDS 利和经销集团有限公司 Integrated Distribution Services Group 利丰（LFG）旗下主要从事分销服务的公司，于亚太区、中港台、英国和美国皆有业务。主要从事提供物流服务、营销及分销消费品和保健品及制造。 董事 郑有德 彭焜燿 IDS 诞生原因 战略规划 业务实践 现状问题 发展目标 诞生原因 亚洲供应链系统的挑战（外部因素） IDS概述和历史背景(自身因素) 诞生原因 亚洲供应链系统的挑战（外部因素）： 缺乏数据透明度 现代贸易的兴起 多层次的物流系统 多样化的产品或法规要求 非动态定价模式 亚洲供应链系统的挑战 缺乏数据透明度 配送系统的每个部分都是不透明的,而且各方都追求利润最大化。这些动力使得巨大的系统效率低下，失去销售量和利润。（零售商一般都不愿意和分销商分享销售和消费者数据。） 亚洲供应链系统的挑战 现代贸易的兴起 现代贸易渠道,如大卖场和零售连锁,在亚洲消费者的生活中变得越来越流行；导致名牌企业和销售商不得不放弃他们的一部分利润以服务这个重要渠道；零售商为每个流程制定严格的要求；经销商的销售逐步脱离传统渠道,他们在处理复杂苛刻的零售商要求方面有巨大的困难。 亚洲供应链系统的挑战 多层次的物流系统 在许多亚洲地区,基础设施的受限意味着处理多个物流服务商带来混乱；物流提供商规划和协调不一致，会造成途中产品损坏,或严重延迟交货时间；对许多公司来说，努力找出最经济有效的、优质的物流方案可能是很困难的。 亚洲供应链系统的挑战 多样化的产品和法规要求 亚洲市场是非常巨大复杂的，是因为它有多种语言、文化、货币政策、政府规定、税收、关税和不同的经济发展水平；大多数经销商也面临针对不同地区重新包装产品的巨大困难；除了国家之间的差异，每一个国家内也存在显著差异。各区域发展层次的不平衡进一步加剧了各种市场的微观特征。 亚洲供应链系统的挑战 非动态定价模型 品牌拥有者或者要求相当低的服务费，或者根本就不需要经销商；亚洲过时的供应链产生的大库存，服务的高成本和过程效率低下共同造成了不协调的成本；对零售商和品牌拥有者最大的影响还是由于断货导致的销售损失；传统的经销商被品牌拥有者和零售商共同打压，这导致了他们的逐渐消亡。 诞生原因 IDS概述和历史背景（自身因素）： 拥有从事亚洲和西方贸易的经验 利丰致力于从亚洲采购商品和原料，并把它们运往西方。 LFG收购并改善英国的IMG 利丰收购IMG，改造其为IDS 完整的价值链方案 从制造业原材料的采购到最终产品的分销，再到亚洲的消费者手里。 亚洲市场分布既具有复杂性，又具有挑战性，并且消费市场在不断增加，所有这些内部和外部因素都激发了IDS的产生 总结 IDS 诞生原因 战略规划 业务实践 现状问题 发展目标 战略规划 1999年-2001年的战略计划 2002年-2004年的战略计划 2005年-2007年的战略计划 1999年-2001年的战略计划 重组 分解以国家为基础的这种结构，重新组织一个有制造、分销和物流分支的地区性的公司，并且对亚洲进行重点支持。 技术投资 将一种称之为Oracle-E1的软件技术应用于分销和财务报表中，使IDS的一系列服务在竞争中脱颖而出;并开发出了集成和区域化的信息技术的基础结构，这样使得它的三个商业流程可以实现沟通和共享信息。 2002年-2004年的战略计划 提供不同的服务 头三年的计划致力于“把事情做好”，第二个三年的计划是“做不同的事情”。这期间，IDS公司基于服务理念建立了一个新的公司模型：消费者在挑选完一系列的服务类型后可以定制他们想要的类型。 2002年-2004年的战略计划 提供不同的服务 物流---运输、仓储、配送。 IDS根据各地不同战略地理位置选定配送中心，即面向单一客户，又面向众多客户，这样既能够缩短配送时间，又能够使每一个客户的成本最小化；IDS安装了先进的仓库管理系统，这套管理系统实现了地区联网，使得客户能够在全天实现服务的可视化； IDS不仅仅提供一国范围内的物流服务，而且能够提供跨国物流服务。 2002年-2004年的战略计划 提供不同的服务 分销---促销、销售、订单、收费。为了能够使配送的范围扩大，正如其IDS在物流业务中所做的那样，IDS与多家严格挑选的批发商和分销商展开合作，并让其充当IDS的分销网络的一环； IDS获取收入是通过与企业商定的价格向众多零售店出售商品获取收入。 2002年-2004年的战略计划 提供不同的服务 制造---生产、检测、包装。IDS能够提供“第一方”和“第三方”合同制造解决方案。第一方合同制造是指制造方负责制造过程中的全方位的责任