发展方略与组织管控方案框架(修订稿).pptx

;说明;广东卫视发展方略与运营管理项目框架;目录;项目进展;在广东卫视领导的支持下，在各部门的配合下，联合工作组按计划进行了2周的尽职调查，主要完成了以下工作;目录;发展方向与发展策略的诊断分析;广东卫视具备加快发展的外部环境与内部条件;广东卫视已确定发展愿景并明确未来发展方向;相对行业内第一、二阵营省级卫视，广东卫视亟需培育加快发展的比较优势;广东卫视责任主体定位不清，频道经营活动主体与经营责任主体分离，频道责任主体定位有待明确;频道定位：广东卫视已确定“活力、前沿”的形象定位，但有待明确频道在市场/受众/商户/内容生产链的细分定位;栏目与节目带规划：现行栏目未聚焦频道定位，自办栏目较多且碎片化，缺乏具全国影响力的“拳头栏目”，难以形成“高受众认知度”，各栏目也未形成竞争合力;;商业模式：广东卫视现行收入结构以广告为主，创收增长幅度受限，亟需开拓新的产业经营空间;经营平台：在总代制经营模式下，广东卫视尚未建立经营平台，难以实现节目与广告互动经营，不利于拓展传媒文化服务产业;发展规划：根据“重返第一阵营和创收20亿”的战略目标，有待明确未来发展规划，以指导广东卫视下一步运营管理;广东卫视频道发展方向与发展策略方案框架;频道定位：根据“活力、前沿”的频道形象定位，明确频道细分定位，指导频道节目经营与产业经营;;;明确广东卫视的责任主体定位：由“生产型”转型为“经营型”;广东卫视经营部门责任主体方案的比较分析;竞争策略：立足多媒体竞争环境，引入互联网运作模式，整合社会资源与创意，通过四个“重构”，再造广东卫视;重构广东卫视的影响力模式;;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新产品形态;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新产品形态：聚焦频道细分定位，挖掘珠三角的文化与经济资源，规划栏目与节目带;根据频道定位，规划栏目与节目带—案例1：河南卫视;根据频道定位，规划栏目与节目带—案例2：浙江卫视;根据频道定位，规划栏目与节目带—案例3：江苏卫视;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式;重构广东卫视的“生产传播”模式—???新生产模式：定位用户;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：聚焦用户;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：生产方式转型;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：生产流程;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：策划阶段;;;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：评估阶段;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新生产模式：多形态内容互联产品线（节目带）示例;重构广东卫视的“生产传播”模式—引领文化生活消费方式;重构广东卫视的“生产传播”模式—引领文化生活消费方式：案例分析—《大长今》与韩国泡菜;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新传播模式;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新传播模式：多媒体传播;重构广东卫视的“生产传播”模式—创新传播模式：互动传播;重构广东卫视的运营模式;重构广东卫视的运营机制（详见《运营机制》模块）;;;商业模式：传媒文化服务产业链规划与运营—案例2：浙江卫视;商业模式：传媒文化服务产业链规划与运营—案例3：星尚传媒;经营平台：分步构建传媒文化服务产业链经营平台;经营平台：通过引进战略投资者，整合社会资源，提升传媒文化服务产业链经营能力;;广东卫视2014-2018年财务目标;发展规划：广东卫视未来五年（2014-2018年）的影响力目标;发展规划：广东卫视未来五年（2014-2018年）的产业发展目标;发展规划：广东卫视未来五年（2014-2018年）的管理目标;目录;组织架构与组织管控诊断分析;广东卫视现行组织架构;广东卫视现行部门的主要职能;广电传媒企业价值链;现行组织架构，亟需从制播平台转型为经营平台;现行组织结构以节目生产环节为重点，轻研发与营销环节，亟需强化研发与营销职能;现有组织结构中节目生产环节的设计仍为传统模式，需在组织架构设计中创新节目生产组织方式，引入互联网思维;频道生产与研发脱节，营销与生产脱节，不利于频道整体目标的实现，需优化组织结构与工作流程;影视剧的操作流程横跨频道4个部门，职能割裂，需优化;频道摄像、剧务统筹、后期编辑、包装职能分散，不利于能力提升与资源配置，需整合;续上页：收视数据统计与分析职能分散，需优化、整合;;广东卫视组织架构与组织管控设计思路;广东卫视运营管理整体框架;广东卫视运营管理整体框架—研发环节;广东卫视运营管理整体框架—生产环节;广东卫视运营管理整体框架—营销环节;频道组织架构与组织管控方案框架的指导思想;频道组织架构与组织管控的设计原则;优化广东卫视组织架构的关键点(一);优化广东卫视组织架构的关键点(二);调整后的广东卫视组织架构 —近期方案;调整后的广东卫视组织架构 —中期方案;综合管理部;节目保障部;根