调理上吐下泻小店供应链.docVIP

调理上吐下泻小店供应链 　　优秀的厂家做小终端，必然要求业务员形成定期的拜访计划。除了达成理货目标、布置促销、引进新品和监督对手行动外，定期拜访的另一大好处是：帮助小终端维持相应的安全库存，杜绝断货。 　　这种拜访的周期不能太长。宝洁公司一般要求1．5周内拜访小店一次。如果上新品、促销或遇到强劲对手侵袭，宝洁的拜访频率可能提高到一周一次。 　　由于小店普遍没有库存管理意识，让它们自己精细地管理每个单品的库存是不现实的。当业务员拜访时，可以帮助它们考察货架库存，如果根据经验，发现该店储存的货量不够，就可提醒该店立即向批发商处要货。 　　零售业最大的问题就是缺货，缺货会给小店带来很大的经济损失――店主们都很明白这一点，但小店缺货又最频繁。 　　但厂家最该关注的，应是小店供应链效率低下所产生的成本问题。如果业务员没有及时将其缺货信息收集起来，则可能给供应链造成巨大影响。 　　 　　脆弱的小店供应链 　　 　　我们假设：小店S在5月第一周的周五本应向业务员A报告自己库存，这时的库存可能只够S再维持两天的销售。但周五这天，A因生病、懒惰、陪女朋友逛街等各种原因，没有来S拜访，S店主也因生病、心烦、陪老婆逛街等各种原因没有主动向A报告――小店主往往认为自己没有花电话费报告的义务，尤其对于二、三线品牌。而以往A的拜访频率一般是2周一次。 　　因此，从第二周的周一到第三周的周五，这12天里，S店的该商品销售就处于零状态。假设以前平均每天S店销售2瓶商品，那么总共少卖了24瓶商品。如果A的任务是每天拜访30家小店，那么因为那个周五的失职，他的小店系统可能最大损失了720瓶的销量(60箱)。 　　A在两个星期后才将信息汇总提交给批发商，但对于该月来说，批发商会发现按上月订的货里，有60箱没有销售出去。如果有5个业务员犯了同样的毛病，则批发商积压了300箱的货。 　　批发商在5月第四周向制造商订货时，他不会仅仅少订300箱就完事了。300箱货的现金积压着，对他的心理打击是相当大的；况且，这期间很可能已有另一品牌的销售经理来跟批发商谈过，于是批发商减少了对???家的订货，把一‘部分资金花到厂其他品牌上。 　　这样，制造商销售总部最终接到的订单是：相对于5月，减少了400箱。当销售总部拿着这个订单给生产部门时，后者说：不行，我们生产的经济批量就是最少一批多少箱，结果你这个单品一下子减少于400箱的订货，肯定得让其他产品先出，先等两天吧…… 　　结果顾客和小店又多等了一个多星期，才看到该商品。 　　但事情还没有结束。 　　在6月，业务员由于没有外事干扰，而且因为有促销，增大了拜访的频率，因此不但使小店的要货量补回来那300箱，另外还多加了200箱。最终批发商发现，相对于5月的销量，6月增长了500箱。他想了想，又在区域经理的鼓励下，向厂家订子700箱的货。 　　在接下来的旺季里，批发商的订货量越来越大，厂家的生产部门也是为了创指标多产出，生产多子就让销售部门去压货……在淡季到来的那个月，批发商已经囤积了1000多箱货，他在考虑：哦，又像去年一样，我得考虑窜窜货了。 　　而对那些有保质期的商品，批发商窜货的意愿就更强烈了。因为这1000多箱货积压了他大量的资金。 　　大部分做小店的厂家都遇到过上述问题，只不过实际情况更复杂――厂家的品种多样化，渠道层级更长(一批、二批)，批发商代理品种多(竞品也多)，小店数量众多，这都将使渠道上库存数量的波动幅度更大，带来的浪费也更多。 　　如果厂家的渠道商忍受不了这种波动带来的资金占压和浪费，迟早有崩溃的一天。 　　 　　一切从小店销售队伍开始 　　 　　很多厂家为什么喜欢做大卖场，因为大卖场的销售数据集中，容易统计，便于厂家进行渠道库存统计和生产安排(还有原材料采购)，降低了供应链风险。 　　那么转做小店的厂家如何降低这种信息波动给渠道带来的风险呢? 　　答案是：想方设法使信息流的信息更丰富、更准确，以支援物流和资金流的流动速度，并使终端、批发商和厂家避免更多缺货损失，降低库存风险，提高资金使用率(如图4所示)。而实际上，在运作小终端业务时，从终端到批发商到厂家的信息流往往被很多企业忽视。 　　打个比方：如果批发商能主动预测小店的销量，并达到近似于准确的地步(不可能完全准确)，就能主动为其备货并补货；类似，如果厂家也可预测，甚至通过信息系统实时掌握批发商的库存(就像宝洁为批发商建立的信息系统一样)，那它也能合理安排生产，进而合理安排原料采购，从而降低因紧急订单带来的额外成本。 　　但不管怎样，所有的信息流的基础是终端信息。而终端在没有连锁成规模的情况下，厂家和批发商就必须靠业务员去收集小店的销售数据，并根据几年的数据积累，做成销量预测表，来指导物流和库存。