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第五节 转换型领导
综观以前的理论的内涵,仍存在着以下几点缺失:
(1)过去的领导理论皆将重点放在影响领导效能的各种因素。
(2)过去的领导理论奠基与 “领导者”、“被领导者”的二分景色关系上,关注与领导与从属之间的景色区
分,而忽略了组织成员自我引导、自我要求的可能性。
(3)过去的领导理论常将 “领导者”与 “管理者”混为一谈,而未能辩明管理者的主要任务在于 “创造”,
基于对组织使命的深切体认和个人积极主动的开创精神,引导组织整体的变革方向。
转换型领导的意义
(1)领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时应本着个人良知,确实明了各种领导行为的价值意义
和可能结果。
(2)领导者应以超越私利的心情,为谋求组织更大的利益来努力。
(3)而从这种利他的实践过程中,赋予部属更宽广的自主权力自我发展空间,以促进自我的实现。
换言之,转换型领导肯定人员有自我实现的需求,并有自主自动的能力,领导者通过激励与引导,唤醒成
员自发的意识与自信心,而能心悦诚服地认同组织的目标,肯定组织与自己的未来发展,置个人私利与度
外成就组织整体的事功。转换型领导源于魅力与交易领导两种理论,是一种能够结合组织成员共同需求与
愿望的组织变革过程,通过领导的作用,建立起人员对组织目标的共识与承诺,领导创造人员信念和行为
转变的有利条件。
转换型领导由构成要素
转换型领导由四个要素构成,主要有:
个别的关怀
转换型领导对不是的个别关怀表现在三个方面:
(1)发展取向。领导能够针对部属的个别条件与潜能进行了解,依照不同的属性指派任务,促进其个别的
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能力发展。
(2)亲和取向。领导者与部属之间保持密切的接触关系,逐个能即时提供回馈,当面告知的工作表现如何,
有否改进之处,并让不是充分明了组织的运作现况。
(3)辅导取向。领导者不仅关心旧部属的情况,更注意新进人员的适应问题,能够从旁辅导,使其安心工
作。
动机的启发与精神感召
领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景,同时考虑组织所处之情境和部属个别的
需要,使这个共同的愿境或组织目光吧成为人员工作的动机源头,赋予个人的工作行为比较深刻的行动意
义。
才智的激发
基本上,转换型领导假定人员才智能力的发挥是组织存在、发展的命脉所在,所以,领导者的职责在于建
立一种能够激发组织上下才智的互动的过程。
财政激发的领导方法包括:理性导向、存在导向、理想导向四种途径。
相互的影响关系
转换型领导的领导者与部属间关系,是一种 “相互影响”的关系,这种关系的产生可能基于专业上的尊重、
社会的影响力,或是情感的交流,但基本上是超越层级职位权力的。
转换型领导者的特质
转换型领导者是组织活动的中心,也是组织图存变革的发动机,其应具的领导特质可以归纳如下:
创造前瞻愿景
转换型领导者的个人魅力来源,在于其能创造组织前瞻之愿景,借以凝聚内部的向心力和信任感,使人员
的努力有了可以期待的目标,而不至于彷徨无措。
启发自觉意识
转换型领导并非通过强制的方式来获取权力,而是领导者能够洞察人员不同的长处和潜能,循循善诱加以
启发,而部属从授权的过程中得到自我发展,并心悦诚服。
了解人性需求
从领导交易理论来说,任何掌握人员的需求并予民族,以促进绩效表现,是领导者的要务;而转换型领导
也必须能够了解人员需求的个别差异问题,给予适当的回应,只有如此,才能有效激发其潜能。
鼓舞学习动机
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在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中,信息和知识是组织图存发展的惟一利器。转化型领导者本身不
但有渴求新知识的强烈学习欲望,还有能培养部属不断学习新知的习惯。
树立个人价值
转换型的领导过程中,领导是组织上下信仰的对象,操纵组织存续的重要关键,所以转换型领导着必须树
立起诚实、有信、正义、公道等价值信念,作为人员奉行的依据。
乐于工作
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