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人才的招聘丶面试与录用技巧 人才的选,育,留,用 ---专业的招聘及选才技巧 课程内容 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证 新世纪的竞争 ★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟 ★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深 ★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任 ★不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲 竞争优势的定义 人：全球性的挑战 ??a name=baidusnap8#0046992 ??#0046992在这个不断变化着的，高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家将是那些善于吸引，发展和保留具有必要技能，眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。 ??#0046992 引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》 你怎样挑工作？ 1 #0046992 3 4 5 ？ ？？ ？？？ 提高竞争优势的人力资源管理实践 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加多样化的队伍 招聘规划流程 内部招聘计划 电脑化的职工技能记录系统(skill inventory) 主管推荐(recommendation) 工作张榜(job posting) 职业生涯开发系统(career development system) 员工内部招聘的优缺点？ 优点？ 缺点？ 外部招聘方法 报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ 员工外部招聘的优缺点？ 缺点？ 优点？ 招聘：HR vs 一线经理 HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息 为经理们建立必要的技能 把哪些信息给予候选人 描述公司在干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题 怎样提供信息 提供现实的工作 预览 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本 西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从199#0046992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。 组织冰山 表面形式（公开的） 目标，技术，结构 财政资源，技巧与能力 内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突 选才：HR vs 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询 一线经理 确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定 雇佣中的的误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 非结构性面谈 忽视情绪智能 “真空”里的答案 寻找“超人” 反应性方法 授权失误 选才所包括的内容 求职申请表 结构化面试 心理测试 取证 面试的种类 求职申请表 你的高见？ 面试技巧内容介绍 行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估 第一次就选对人才的原因？ 提高生产力 减少培训成本 经理的时间更好的利用 降低流失率 ？ ？ 与其招一只火鸡 再去教它爬树， 为什么不直接 招一只松鼠呢？ 收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估 非常有价值，相对准确的面试 PART ONE： 行为表现和面试相接合 什么是行为？ 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？ 好处？ 只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致，平等 同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”，更易确定谁最适合此工作 高信度，高效度 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 更好的归类存档 准确的笔记有助于候选人间的比较 行为！行为！！行为！！！ 行为？行为？？行为？