工作表现评核的管理（PMP）.ppt

工作表现评核管理（PMP） 主要内容 一、工作表现评核介绍 二、评核流程和评核表介绍 三、评核技巧 1、评分原则 2、面谈技巧 3、目标设定 第一部分工作表现评核介绍 案例分析 定义 工作表现评核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。 目的 通过对员工个人行为与能力的评估，帮助员工发展关键工作能力，提升员工个人的绩效。最终提升整个团队的业绩增长。 工作表现评核循环 第二部分评核流程和评核表格介绍 评核流程 评核表介绍 二、能力模型（占30％） 三、总结 四、设定2007年度目标 评核表介绍 一、工作任务/成效 上一年度主要工作任务 完成的成效 根据标准评分 总分计算（各项评分*比重之和） 举例 评核表介绍 二、能力模型 对员工每项才能进行评分 总分计算（各项评分求平均值*30％） 能力模型 关键工作能力 公司选人、晋升、培训、考核的依据 重要但目前缺乏 管理层能力模型 创造性 洞察力 及时做出决定 培养下属 建立有效的团队 组织能力 通过系统进行管理 计划性 理解他人 冲突管理 举 例 工作表现评核表介绍 工作表现评核表介绍 第三部分评核技巧 1、评分原则 工作表现评核应避免的陷阱 依靠印象而不是事实 针对员工的日常行为表现（例如出勤/着装等）， 应针对员工的关键行为表现与长久的可发展的能力 光环效应 近期效应 似我效应 过宽/中间/过严趋势 让员工对其无法掌控的事情负责 对工作表现面谈准备不足 五个得分类别的说明： L5： 10% L4： 20% L3： 60% L2： 10% L1： 正态分布的目的 确保评核公平、公正，是合理、科学的工作表现统计方法； 避免因评分习惯、管理风格的差异而出现的过严或过松、一边倒的情况； 避免平均主义，体现员工工作表现的差异性； 合理拉开差距，充分发挥奖惩的作用； 有效激励员工，推动员工不断努力、争取更优的绩效，全面提升工作表现。 2、面谈技巧 什么是评核面谈？ 意思是： 集中在： 管理者及员工的责任 管理者/评核员 员工/被评核者 员工/评核员的准备工作 员工的准备工作 过去 什么地方还需改进，有什么工作成效 相应的教训或行动 现在 什么挑战/困难，什么地方运行不错 可作什么样的改进/提高 将来 你想往何处去 如何才能达到期望的目的 工作表现评估面谈步骤 步骤一：说明表现评核的目的，并阐述面谈的内容。 步骤二：根据每项工作表现要求，检讨员工的工作 表现。 步骤三：就来年的工作表现的要求进行讨论，并且 达成协议。 步骤四：总结讨论，并表现有信心员工定能成功。 评估员工能力和行为： 应该做： 做一个辅导者 给予具体事例 联系能力和行为可能对员工的工作表现产生的影响 让他们明白改变行为是可以带来结果的改变 倾听员工的声音 帮助员工自己获得结论 不应该做： 说得多听得少 迫使员工同意接受意见 当员工申述时表现得不耐心 事先不作准备，草率上阵 探讨式辅导技巧 要求对方提出建议 了解出现状况的原因及探讨解决方案 沉默 要求对方给出具体的说明 评核面谈的十点方针 建立并维系彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立及冲突 集中在绩效，而不在性格 集中在未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 3、目标设定 SMART原则 目标举例 1、积极主动完成回款任务 （×） 2、2007年9月31日前完成回款任务80％ （√） video Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可达到的 Result-oriented 以结果为导向的 Time-bound 有时间限制的 以下是几位部门经理的看法： 又到年底评核了，终于可以请那些日常表现不满意的员工走人了！ 当然要做绩效评核，否则如何发年终的奖金呢？ 绩效评核，一年一次，形式主义！ 绩效评核就帮是人事部填填表，跟我和我的工作没什么关系。 问题探讨: 他们对工作表现评核的看法是否恰当？为什么？ 作为管理人员，在工作表现评核的过程中，最常遇到的挑战是什么？ 工作表现评核 业绩目标设定 业绩评估 业绩辅导 董事长审批 部门负责人复核 直属上司评核 员工自评 人力资源部汇总 与员工面谈 项目总经理/ 职能中心总监 一、2006年工作任