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摩托车市场分析 项目 内容 备注 行业发展 实际上中国摩托车产量已经连续多年位居世界第一。2001年中国摩托车总产量达1200多万辆，产量是老大，但质量却并不是第一，1992年开始快速发展，产量逐年上升，2002年达到创记录的1292万辆。日本本田公司不断扩大在华业务，应对市场变化，从２００１年起，整合了天津本田公司，与海南新大洲合作，重新成立了新大洲本田摩托车有限公司，利用本田公司领先世界的一流制造技术，加以新大洲的低成本，生产的四冲程ＲＥＮ５０发动机已远销海外。２００２年新大洲本田公司将有２２款新产品推向市场。日本本田公司的新卖点是“本田品质，百姓价格”。2003年摩托车市场的情况以年初的几个月来看，品牌增加了很多、一线制造商纷纷开发第二品牌，如隆鑫集团的华鹰、劲隆集团的劲锋、嘉陵集团的嘉鹏、宗申集团的宗庆、力之星、力帆集团的鑫源、新感觉。加之新近大幅度加大销售力度的品牌：重庆大江、重庆康超、巴山摩托、北易大阳、广州黄川、广州双健、广州赛阳等二线品牌，2003年摩托车市场显得十分的热闹非凡，2003年国家经贸委对于摩托车、家电行业推行“3C”认证和准入证制度，可以预计2003年的摩托车销售市场将呈现家电市场98年的状况：大范围的价格和实力的竞争将会淘汰一大批制造商和分销商。 面对残酷的市场，制造商与分销商普遍感到销量大幅度下滑，利润下降，如何改变现状将是摆在摩托车市场经营者面前急待解决的课题。摩托车市场将在2003年进行大范围整合。市场的调整从另一个角度看就意味着机遇，利用市场调整的机会将自己的分销渠道进行规划、重组，以便在新的市场机遇到来时处于领先地位，这是当前制造商与分销商急需考虑的。 企业规模的大小，早已不取决于生产规模，而取决于分销规模，但摩托车的销售通路在消费品中是最陈旧的，几乎一直在延续传统市场经济环境下的通路类型：制造商--------地区批发商------零售商-------消费者，在家电业、日用品行业，连锁经营、特许经营、直销、仓储式销售、会员制销售带来通路变革的巨大变化。摩托车厂商没有对于自己的通路建设进行评估与选择，行动迟缓，没有取得突破性进展。 制造商与经销商目标的差异导致力量的分解：制造商激励分销商的主要办法就是批量折扣，即随着分销商销售数量的增加而提升折扣率，刺激分销商更大的销售量；次要的方法就是赊销，这样可使分销商购进尽可能多的产品，以便销售更多的产品。然而分销商更关心的是利润，而不是销售量，这就导致制造商激励方法的负作用，带来窜货和死帐这两个分销过程中难于克服的顽症。 摩托车行业不同于家电业，其销售终端分布在三级以下得市场，并同时负责配件及售后服务，这种分布形式不可能像家电业以大型化、专卖店形式去面对终端，就单个品牌而言，以70万辆规模为准，排在前三位的，嘉陵、钱江、大长江占行业总份额的20%，每一家都没有超过7%，所以行业巨头的通路变化，都不可能对于整个销售通路起到根本的影响作用。 建立“4S”销售体系，逐步使销售、售后、配件、服务为一体。提供良好的反馈制度，保证分销商对于品牌的忠诚度。加大对于销售的辅导培训工作。 ?尝试进行特许加盟制度的推广，先期对于加盟者进行代管，利用他们在销售地非常熟悉的优势，对于铺底商品进行专人管理，协助销售，在加盟商有一定基础时再将人员撤出，货物所有权转移。将加盟者的销售纳入正规。 对于分销商最紧迫的实现终端管理，主动协助分销商、零售商提高自身素质，使摩托车的维修与服务标准化，流程化。建立客户详细资料档案，使每一辆售出摩托车的跟踪调查，日常保养维修系统化，以及质量情况得到及时反馈，这就为厂商长远发展规划，设计改进适应市场的产品提供了详尽资料。 ?2002—2003摩托车行业在营销上打出明星牌：大阳-巩俐、劲隆—成龙、银翔—费翔、康超-李纹、恒胜—周润发、嘉爵—张子怡、鑫源—邵佳一、豪进—双R……借助明星效应来打动商家与消费者，好象没有明星的助阵，销售就无法进行。对于走入营销误区的摩托车行业，这种现象恰恰反映了摩托车行业营销的乏力和空洞。张惠妹、毛宁等明星的负面效应应当给摩托车业以很好的警示！ 为了在短时间内增加销量，摩托车制造商开发了众多的二线品牌，本文开始就阐述了，其中以力帆集团为代表，以技术、品牌输出开发出轰轰烈、鑫源、气派、新感觉等第二品牌，可以看出短时间内力帆整体销量有所增加，但是2003年显现出各个品牌开始独立运作，使力帆主力的销售直线下滑，市场的容量是固定的，残酷的竞争使得大家都吃不饱。各自为营的销售战略显得十分喧闹，但是随着总体的营销成本、物流成本的加大，整体销量并没有提高。 真正的品牌管理是严谨的，循序渐进的，在众多品牌中凸现自己的魅力，首先应当清楚自身品牌的定位，例：豪爵定位以品质引导销售，麦科特以大排量市场为引导，这些例证是应当认真