物流绩效的管理.ppt

物流绩效管理 第1章 概述 1.1 绩效管理发展历史 以杜邦分析法为代表的财务绩效阶段； 以全面质量管理为代表的全面绩效阶段； 以平衡计分卡为代表的平衡绩效阶段。 1.1 绩效管理发展历史 1.1 绩效管理发展历史 1.1 绩效管理发展历史 1.1.1 财务绩效阶段 在关注财务绩效的时期，杜邦分析法是其中具有广泛影响的绩效评价方法之一。 杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平、从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析和比较企业的经营业绩。 1.1.1 财务绩效阶段 1.1.1 财务绩效阶段 从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映企业的实力，有很大的局限性，主要表现在以下几个方面。 对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。 财务指标反映的是企业过去的经营业绩，这在工业时代能够满足企业对绩效管理的要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业的长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 1.1.1 财务绩效阶段 1928年，美国学者亚历山大·沃尔出版了《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》，提出了信用能力指数的概念。 他选择了若干财务比率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率(以行业平均数为基础)，将实际比率与标准比率相比得出相对比率，将此相对比率与各指标比重相乘，得出总评分，以此来评价企业的财务状况，并对企业的信用水平作出评价。这就是沃尔比重评分法。 沃尔比重评分法的公式为如下： 实际分数=实际值÷标准值×权重 1.1.2 全面绩效阶段 强调财务指标的绩效系统的一个最大缺点是：关注短期利润。评价短期利润并不能指示企业经济状况的变化。 从20世纪60年代初开始，各国研究人员陆续提出全面质量管理、田口质量理论、标杆法、经济增加值及六西格玛等理论与方法。 1.1.2 全面绩效阶段 这是一家生产电脑软件的企业的利润评估情况。 当期收入：从销售给分销商和顾客的软件数量中得到。销售的变动成本：一张软盘和说明书的成本，也许只有5美元。而正版软件往往价格不菲，从而可以得到相当高的毛利率。扣除的期间费用包括广告费、促销费用、管理费用、现有及未来软件的开发费用等。但是，如何来确定其中的软件开发费用呢？ 1.1.2 全面绩效阶段 在全面绩效阶段，影响较为广泛的是企业质量绩效管理理论、标杆法和经济增加值法。 企业质量绩效管理中两个重要的方法是：全面质量管理TQM (total quality management)和6σ管理。 1.1.2 全面绩效阶段 TQM是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。 TQM强调以下理念 关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确地度量。 向员工授权。 1.1.2 全面绩效阶段 6σ：是一种统计评估方法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。 σ是希腊文中的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。 6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.999?66%是无缺陷的。也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近于人类能够达到的最为完美的境界。 典型的6σ管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，即定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。 1.1.3 平衡绩效阶段 在平衡绩效阶段，研究人员相继提出了绩效测评矩阵、平衡计分卡、绩效棱柱等方法。 1.1.3 平衡绩效阶段 平衡计分卡使高层管理者能够快速而全面地考察企业的绩效评价体系，促使管理者从财务、客户、内部业务流程和学习创新四个角度考察企业的绩效及绩效指标间的平衡。 绩效棱柱框架希望解决的问题：什么是利益相关者价值，以及管理者怎样才能确保他们所管理的公司正在传递这种价值。 管理者应使公司的战略、流程和能力与满足利益相关者的不同需求相一致，以保证公司能向其利益相关者传递价值，并且应构建相应的灵活的绩效衡量和管理系统，以确保管理者能迅速地了解公司是否真正地向所有的利益相关者传送价值，以及价值