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* 全 * 力场分析图图例（续） 使用时应注意： 1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。 2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考 3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。 4 积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。 5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。 * 全 * 雷达图/蛛网图 目的：确定项目成功的可能性。 * 全 * 树 图 目的 将一目标压缩为逐级增加的分解活动 定义 树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图 如何设计树图？ 步骤1：表述目标 步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标 步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级 * 全 * 活动网络图 目的 确认完成项目的最理想计划 定义 活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务 * 全 * 活动网络图（续1） 如何设计活动网络图？ 步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。 步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。 步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。 步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。 * 全 * 活动网络图（续2） 步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。 步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。 步骤7：确定完成每项任务的理想时间。 设计活动网络图的要点： 如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。 * 全 * 过程图 将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。 * 全 * 绘制过程图的目的 纵览全局 收集数据（周期、成本、等等） 找出阻断、问题所在 选择解决办法 沟通 作为管理手段使用 * 全 * 过程图图标 * 全 * 过程图图例 目的：显示一定时间内的过程顺序 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 月底？ 月底？ 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 * 全 * 小组课题评估 把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。 小结：总得分 若总得分小于25分，则考虑 1.限制课题，或 2.限制课题范围，对课题进行控制 * 全 * 小组课题评估（续） * 全 * 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全 * 数据展示的目的 对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势 * 全 * 检查表 * 全 * 曲线图 * 全 * 趋势图 * 全 * 柏拉图——最常用的条形图 * 全 * 柏拉图——关键性的少数与次要的多数 * 全 * 确立小组的“SMART”目标 * 全 * 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全 * “头脑风暴法”的原则 不可以批评别人的创意 创意的数量是首要目标 鼓励综合与修改 创造性是关键因素 * 全 * 用于数据分析的常见工具 因果关系图 力场分析图 雷达图或蛛网图 活动网络图 工作过程图 * 全 * 确定解决问题方案的途径 将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素： 灵活性 有效性 经济性 是解决临时问题，还是有长期效果 资源配置的可行性及合理性 是否小组成员已达成共识 评价每种方案的优缺点 将所有方案按优先顺序排列 选择最佳的或最适合的方案 * 全 * 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决 方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 * 全 * 变革的过程 现在的情况 将来的情况 过 渡 * 全 * 制定行动方案 * 全 * 改进效果评估及制度化 改进效果评估： 阶段性评估 最终结果评估 评估手段： 趋势图 柏拉图 制度化： 编写或更新工艺文件或/和工作指导书 改进工作流程并在可适用的领域推广 形成新的政策或规章制度 将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准 *