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县级供电企业如何更好的 做好人力资源开发管理工作 [摘要] 人力资源是企业发展的“第一资源”，其关系着企业的生存和发展。供电企业要加快推进建设“一强三优”现代公司的奋斗目标，构建以“能力建设”为核心的人力资源开发与管理新体系，人是最根本的要素，如何将有限的人力资源充分的开发好、利用好是供电企业重要而紧迫的课题。 [关键词] 县级供电企业 人力资源 开发管理 （一）县级供电企业人力资源特点和现状 县级供电企业是电力系统中终端的售电环节，直接面对千家万户销售电能，这决定了企业的人力资源开发应定位于培养综合性人才，既要熟悉相关技术知识，又要具备一定的协调、管理能力。 1. 岗位专业性强。电力行业作为经济发展的先导因素，属技术密集型行业。企业中所有生产技术和生产管理岗位均须具有相关专业的基础知识和实践经验。以最基本的设备运行和维护岗位为例，其从业人员均要求至少三年中技以上的专业学习经历，并需接受一年以上岗位技术培训，方能满足岗位要求。 2. 人员流动性低。由于电力系统的自然垄断性和专业性，县级供电企业员工进入企业主要有二条渠道，一是由大中专院校聘用而来，二是从部队分配的转业干部，企业员工队伍基本处于一种相对封闭状态，形不成人员的竞争意识。 3.人才结构单一。供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，专业技术性人才人力资源较丰富、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。　 4. 人力资源管理体系初步建立。“定员、定编、定岗”的管理和全员绩效考核工作已基本开展,人力资源管理机制初步形成。但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。　　5. 人力资源开发不足。在供电企业中,经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全，使企业高端人才短缺，高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥；职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学,针对性、实效性较差,未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。　　（二）县级供电企业人力资源问题分析　　1. 对人力资源管理缺乏科学认识。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”不见人。而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理，意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。目前。县级供电企业仍然存在要求因事择人,过分强调人适应工作的现象,而不重视员工潜能的开发和利用；只重视物质的奖惩,忽视了对人的重视和尊重,忽视了人是管理之本。 2. 人力资源管理机制尚待完善。基层供电企业普遍 讲究组织和人员的调配,人才流动机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心,人力资源中介公司,但人才真正流动起来还是非常困难。同时，诸如社会保险、培训与发展等对想流动的人才都是一种担心,制约了人力资源的有效配置。 3. 人力资源管理开发仍需优化。在岗、责、权利的管理上有待优化和调整完善，县级供电企业实施岗责管理已有十多年，期间经过了农村电力体制改革，生产管理也随着科技的发展，自动化水平的提高，各岗职责发生了大的变化，虽也进行了个别的修订，但由于一些用人机制和历史遗留的因素，仍有部分岗位设置未能完全做到因事设岗，一定程序上影响了人力资源的有效使用。 4. 绩效考核作用尚未真正发挥。首先，领导层对人力资源管理的观念相对滞后，宣传不到位，员工认识不足，造成绩效考核多流于形式，考核欠认真，考核成效不明显。同时，绩效考核管理手段单一、落后，在管理中以“控制”为主，惩罚多激励少，没有真正落实“以人为本”的管理，不符合现代管理的思想，无法实现有效的管理。再者，员工对所在部门、班组安排的各项工作任务的接受不够主动积极，员工事业心、进取心、责任心不高。 （三）县级供电企业人力资源管理战略的改进 1. 建立科学合理的用人机制。不断完善基于能力模型的人才评价机制，着眼能力提升的人才培养开发机制，注重能力发挥的人才使用机制、体现能力价值的人才考核激励机制，抓住激励、培养、使用等关键环节，形成从根本上解决人才培养难题的综合机制，营造培训和人才培养的良好氛围，激励员工“工作出成绩、竞赛得名次、创新获成果”。不断拓展员工职业发展通道。开展员工职业生涯规划，在技能人才“双师型”发展通道基础上，思考建立管理岗位和专业技术岗位职业发展“双通道”。加大管理岗位竞聘的范围，积极探索首席专家、工程师、技师等高端人才选拔制度。 2. 创建学习型企业。坚持以人为本，以提升各类人员能力建设为核心，以学习型团队、知识型员工建设为基础，完善队伍建设工作机制，健全教育培训练兵竞赛体系，强化经营