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第四章 连锁企业工作分析与胜任特征评估 案例： 闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来岗位说明书的复印件。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。 在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且使用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，决不会再发生了。” 分析： 首先，必须要认识到，虽然岗位说明书在上述案例中，不能非常准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理约翰?安德森没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能了。通过以上案例，可以发现这具有普遍规律性的人力资源管理问题，那就是岗位说明书所描述的岗位与实际工作当中的岗位并不是绝对同一的概念。 在当今二十一世纪，科技发展神速、工作岗位的内涵和要求变化如此之快，使得那些一成不变的岗位说明书，在实际工作当中起到的作用是如此的苍白，甚至于起到适得其反的作用。但是，除上述案例列举的要求人力资源部与用人单位亲密无间地协作外，持续不断地工作分析工作也可以用来规避岗位说明书的负面影响外。 分析： 众所周知，工作分析作为人力资源管理的一项基础性工作，即使连用于编制岗位说明书的全套资料，也全都来源于通过科学的工作分析所采集到的信息。根据现代科学管理理论，工作分析就是指科学地规划出组织体系中的各个岗位在从业的过程中，应该履行哪些职责，具备哪些知识，需要何种技能的管理过程系统。进行工作分析的目标就是为了解决如下六个重要的问题： 1．在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？（What） 2．工作任务应该被要求在什么时候完成呢？（When） 3．工作任务应该被要求在什么地方完成呢？（Where） 4．雇员该如何完成该项任务呢？（How） 5．为什么这项工作就要求这样做呢？（Why） 6．从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？(What qualifications) 第四章 连锁企业工作分析与胜任特征评估 4.1工作分析 4.2连锁企业胜任特征评估 第一节 工作分析 一、工作分析的概念 工作分析是对组织中每一个职务的工作内容和任职资格的研究和描述过程，即制定工作描述和工作说明书的系统过程 工作：工作岗位的研究 人员：任职资格的研究。 讨论：工作职责的分歧 （一）一则案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 Human Resource Management （二）岗位分析的基本问题 1、两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么？ 谁适合这份工作？ 岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求 Human Resource Management 2、岗位分析的其余三个问题 第三个问题 谁最适合这个工作？ 第四个问题 谁来做岗位分析？ 第五个问题 何时做岗位分析？ 新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时； 人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析； 哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先； Human Resource Management 第一节 工作分析 工作分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作分析公式 用 谁 6个W，1个H 做什么 如何做 何