薪酬设计与绩效管理.ppt

* * * * 关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。（二）行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用较高；优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高；绩效考评标准明确。评价标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度.(三)行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。（四）加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。 * 罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）：平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席， 哈佛大学教授--中国顾问平衡计分卡著书第一人:佐佳国际咨询集团首席顾问秦杨勇先生已将这一工具应用到企业战略管理方面 即月制度工作计划及评价标准,月度在考核组的招集下用一周时间完成中层及所有骨干员工的考核.百分制考核结果跟月度考核工资进行挂钩. 第二部分：绩效管理 一、国际通用目标管理 二、绩效管理内容及方法 三、常用绩效管理工具应用 一.国际通用目标管理原则 1、specific —明确的，具体的； — 制定的目标自上而下所有人都明白和清楚 2、measurable—可测量的、可衡量评估的； —质和量的要求，从上到下明确企业目标及考核 标准 3、attainable—可达成的； —太高、太离谱的跟没有目标一样，太低也不 行。上下级沟通，应找到合适目标。 4、realistic—现实可行； —现有条件即人、财、物、市场、资金等具备。 5、timed —有时间限制的； —要有最后期限，阶段性也要求必须明确时限。 6、cost —成本； —新增加的预算成本控制。 基于目标管理下的绩效考核方法（外企经常采用的正态分布法） 二、绩效管理内容 一、绩效管理的目标 目的1. 评价过去 目的2. 提高当前工作绩效 目的3. 促进未来发展 二、如何开展绩效评估 科学的绩效评估需要明确4个W2H—— 1、who — —评估责任人 2、whom ——评估的对象与范围 3、what — —评估的内容 4、when ——评估周期（月、季、年） 5、how —— 评估的方法与措施 6、how much——需要多少成本 1 二、绩效管理内容 2 三.常用绩效管理工具应用 案例：以往采用360度绩效评估工具下180度考核； 目前采用是基于目标管理体系下的平衡计 分卡绩效管理方案 公司绩效考核样表 KPI（关键业绩指标评估） 360绩效评估 （上下左右+服务外部客户反馈） BCS平衡 计分卡（财务指标、过程指 标、客户指标、学习指标） 谢谢大家！ 推进四步法 通透体系 说服高层 策划方案 实施推广 成为—名专家级设计者和管理者 * * 理论导向——第一部份1.三大价值导向:人力资源价值：提升个人价值，从而提升组织的价值，员工价值提高，提高公司价值（个人固有价值）。个人价值、岗位价值、贡献价值。三大基础工程；第一，人力成本分析，第二，做一定薪酬调查。第三岗位价值评估,三大设计，第一结构设计，第二等级设计，第三调整设计； * 组织架构 ;职能部门：按工作种类划分的若干工种。职组：职类按专门特征的细分。职系：工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、 责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列